從2010年成立到2011年年末，王興和他的美團(tuán)憑借對(duì)戰(zhàn)略格局的深刻理解，以及對(duì)公司發(fā)展節(jié)奏的良好把握，在團(tuán)購(gòu)最瘋狂的年代不僅存活了下來，而且還彎道超車成了行業(yè)的**名。

來到2012年，美團(tuán)在這一年里把整體的市場(chǎng)份額從10%提高到了30%，真正奠定了美團(tuán)在業(yè)內(nèi)的整體優(yōu)勢(shì)。而這一切的戰(zhàn)果，很大程度得歸功于美團(tuán)新加入的成員--干嘉偉，也就是美團(tuán)后來的銷售副總裁和COO，也是美團(tuán)很長(zhǎng)一段時(shí)間的二把手。

干嘉偉是誰？

1969年出生的干嘉偉比王興年長(zhǎng)10歲，在美團(tuán)絕對(duì)屬于老資歷，而且來頭也不小。在加入美團(tuán)之前，他是阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的銷售副總裁。2000年的時(shí)候，他辭去了國(guó)營(yíng)單位的鐵飯碗，到阿里巴巴從銷售干起，是第67號(hào)員工，后來一路干到副總裁的職位。

我們之前提到過美團(tuán)2011年7月那筆5000萬美元的B輪融資，其中的投資方就有阿里巴巴。當(dāng)時(shí)整個(gè)美團(tuán)**的問題就是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)人懂地面的銷售團(tuán)隊(duì)怎么管理，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也一直在挖他們的人。而這正好是阿里的強(qiáng)項(xiàng)。

當(dāng)時(shí)阿里巴巴那邊的投資人就建議王興去請(qǐng)教實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的干嘉偉。結(jié)果與干嘉偉見過兩三次之后便一發(fā)不可收，王興在當(dāng)年9月就南下杭州，專程請(qǐng)干嘉偉吃飯，邀請(qǐng)他到美團(tuán)工作?？墒?，想打動(dòng)阿里的第67號(hào)員工，難度可想而知。

干嘉偉在阿里資歷高、收入高，而且家也安在杭州，讓他放棄這些加入美團(tuán)實(shí)在很難！當(dāng)時(shí)也有其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站請(qǐng)他出山，他連見都不見。原因也很簡(jiǎn)單，干嘉偉覺得在線下用明星打廣告的公司肯定有問題。

你可能還記得，在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫之前，阿里融資后也有過一次好大喜功的擴(kuò)張，干嘉偉正好是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入公司的。后面泡沫破裂，阿里大裁員的景象還歷歷在目。

于是王興為了挖動(dòng)干嘉偉，一共見了六次面。不過有個(gè)很有意思的插曲是，耿直的王興每次都不記得買單，次次是干嘉偉請(qǐng)客。有一次王興特地跑到杭州請(qǐng)干嘉偉夫婦二人吃飯，結(jié)果到了快結(jié)賬的時(shí)候，王興因?yàn)橹傲奶斓脑掝}不知道思緒跑到哪兒了，想問題想得入迷。結(jié)果服務(wù)員站了半天，他也沒反應(yīng)，最后還是干嘉偉買的單。

最后，花了五個(gè)月的時(shí)間，王興終于說服了干嘉偉出任美團(tuán)的COO，為其管理銷售團(tuán)隊(duì)。而最終打動(dòng)干嘉偉的除了王興的誠(chéng)意，更有他的務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)。

在去美團(tuán)網(wǎng)之前，干嘉偉在杭州觀摩美團(tuán)城市經(jīng)理的交流會(huì)，看到坐在最后一排看臺(tái)上的年輕人情緒高漲，干嘉偉好像看到了十年前的阿里人。他說：“我在阿里十年的這些經(jīng)驗(yàn)，如果用到這批人身上，應(yīng)該會(huì)很有成就感?！?

干嘉偉加入美團(tuán)之后

干嘉偉在2011年11月加入美團(tuán)，**件事就是進(jìn)行整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整。

仿照阿里，他設(shè)立了大區(qū)制，分為八個(gè)大區(qū)以及“大區(qū)經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—城市經(jīng)理”的匯報(bào)結(jié)構(gòu)。這解決了銷售團(tuán)隊(duì)管理效率的問題，讓上面的命令和下面的反饋都能暢通無阻。

干嘉偉干的第二件事就是設(shè)立銷售管理制度。

有了大區(qū)制這個(gè)架構(gòu)之后，好的銷售管理制度就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)架構(gòu)里更好地發(fā)揮。

這兩件事一梳理清楚，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)基本就走上正軌了。其實(shí)管理銷售團(tuán)隊(duì)就是這么一件事，說它復(fù)雜其實(shí)也不復(fù)雜，做法其實(shí)都擺在明面上；但能管理這種規(guī)模團(tuán)隊(duì)的人，整個(gè)中國(guó)確實(shí)不多。尤其銷售非常注重細(xì)節(jié)，關(guān)于如何和客戶溝通、如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度、如何保持團(tuán)隊(duì)的士氣等一系列問題，說起倒是容易，但實(shí)際做起來卻很難！

弄完這兩件事以后，2012年春節(jié)也要到了。春節(jié)是一個(gè)坎兒，商家要清賬，員工們要拿工資獎(jiǎng)金回去過年，大家都有點(diǎn)懈怠，工作積極性不高。結(jié)果干嘉偉提出，越是別人打盹的時(shí)候越要打起精神。于是美團(tuán)制定了激勵(lì)措施，銷售要是干得好，春節(jié)之后公司有獎(jiǎng)勵(lì)，可以報(bào)銷探親往返機(jī)票。于是大家都非常努力地拜訪客戶、簽約客戶。就那么一小段時(shí)間，美團(tuán)的份額就從11%左右上升到了14%。

市場(chǎng)上升3個(gè)點(diǎn)還是小事，這次春節(jié)的激勵(lì)方案還讓干嘉偉明確了一件很重要的事。

來美團(tuán)折騰了兩三個(gè)月之后，干嘉偉終于可以靜下心來梳理自己的工作。他從策略、團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)三個(gè)方面分析以后，發(fā)現(xiàn)春節(jié)那段期間美團(tuán)業(yè)績(jī)好，其實(shí)主要是因?yàn)橘u的東西多了，有更多的團(tuán)購(gòu)單子供消費(fèi)者選擇。簡(jiǎn)而言之就是供給增加了，銷售額就上來了。

這是一個(gè)非常顯而易見卻被大家忽視的原理。

不知大家是否還記得當(dāng)時(shí)原始的團(tuán)購(gòu)模式？在Groupon發(fā)明出“團(tuán)購(gòu)”這個(gè)模式的時(shí)候，它真的就如名字所言的“團(tuán)購(gòu)”，一般是每天有一個(gè)單，比如今天大家一起買一個(gè)美容服務(wù)，然后湊齊一定人數(shù)之后就可以成單，每個(gè)單設(shè)有期限限制。那時(shí)的團(tuán)購(gòu)更像是營(yíng)銷導(dǎo)向的一個(gè)產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)的手段把需求聚集起來，以拿到好的折扣為前提幫助商家售賣和宣傳。

其實(shí)，團(tuán)購(gòu)本質(zhì)上和商品零售沒有區(qū)別。消費(fèi)者要的都是“多快好省”，如果你的平臺(tái)上沒有足夠的服務(wù)品類供大家選擇，消費(fèi)者是不會(huì)來的，業(yè)績(jī)自然上不去。

于是干嘉偉與王興一拍即合，開始改變整個(gè)團(tuán)購(gòu)模式。首先是放棄一天一單或者幾單的模式，改為“狂拜訪、狂上單”，整個(gè)公司的戰(zhàn)略方向都是“增加供給”；另外在戰(zhàn)術(shù)上，把單子的銷售期限盡可能延長(zhǎng)，給消費(fèi)者一種不論什么時(shí)候上來都能買到好東西的感覺。這兩個(gè)舉措一推出，美團(tuán)SKU從3月份開始就呈現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)，交易額也隨之爆發(fā)。

在大家瘋狂做廣告的時(shí)候，美團(tuán)就在修練內(nèi)功，包括挖來關(guān)鍵角色、樹立團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部開發(fā)各種IT系統(tǒng)支撐公司的運(yùn)作等等。而當(dāng)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，業(yè)務(wù)也就順勢(shì)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

對(duì)整個(gè)美團(tuán)而言，如果說2010-2011年是它打江山的兩年，那么2012年則是美團(tuán)穩(wěn)固江山的關(guān)鍵年份。在這一年里，美團(tuán)的市場(chǎng)份額從10%提高到30%， 徹底奠定了美團(tuán)在后來團(tuán)購(gòu)和O2O市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。而干嘉偉絕對(duì)是美團(tuán)穩(wěn)固市場(chǎng)地位、走向飛速發(fā)展最重要的關(guān)鍵功臣。

成功的創(chuàng)業(yè)搭檔有什么共同點(diǎn)？

在了解這段商業(yè)歷史后，我們?cè)噲D循此徑道去找尋一些規(guī)律。比如王興和干嘉偉配合的成功，就讓我想起了很有意思的一些組合。

大家應(yīng)該都聽過趕集網(wǎng)，當(dāng)年趕集網(wǎng)和58同城合并也是互聯(lián)網(wǎng)界的一件大事。趕集網(wǎng)的CEO叫楊浩涌，他的背景是中科大碩士和耶魯大學(xué)碩士，后來回國(guó)創(chuàng)業(yè)。

單從背景上來看，楊浩涌和王興有類似之處--都是名牌大學(xué)畢業(yè)，也在美國(guó)留過學(xué)?？上攵@樣的人思考、學(xué)習(xí)能力都很強(qiáng)，視野也很不錯(cuò)，是可以執(zhí)掌大生意的人物。

而趕集網(wǎng)業(yè)績(jī)的爆發(fā)是什么時(shí)候呢？正好是2014年的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，楊浩涌三下杭州，用盡各種方法請(qǐng)來了一個(gè)人，這個(gè)人叫陳國(guó)環(huán)。

陳國(guó)環(huán)是誰？在加入趕集網(wǎng)之前，陳國(guó)環(huán)為阿里工作了12年，離職的時(shí)候是阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的總經(jīng)理。他從一線員工做到手下管著1萬多人，換句話說，他是干嘉偉的老同事。

想一想，王興和干嘉偉、楊浩涌和陳國(guó)環(huán)的組合，有沒有相似之處？

再舉一個(gè)例子，大家可知道“去哪兒網(wǎng)”的CEO莊辰超？他是北京大學(xué)電子工程系畢業(yè)，和攜程的梁建章一樣是個(gè)少年天才。他當(dāng)過國(guó)內(nèi)網(wǎng)站的CTO，后來在美國(guó)華盛頓工作過四年，設(shè)計(jì)和開發(fā)了世界銀行的內(nèi)部系統(tǒng)。2005年的時(shí)候，他創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)。

后來，去哪兒網(wǎng)的COO是一個(gè)叫張強(qiáng)的人。張強(qiáng)又是誰？他2006年入職阿里巴巴，做的正是B2B業(yè)務(wù)，是公司好幾次的銷售冠軍。2011年，張強(qiáng)入職美團(tuán)，任職大區(qū)經(jīng)理，管理1000多人的銷售團(tuán)隊(duì)。2014年1月，張強(qiáng)加入去哪兒網(wǎng)，擔(dān)任目的地服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理，上任之后引入了阿里巴巴的銷售文化和體系。等到2015年10月，攜程去哪兒網(wǎng)合并。

還有一個(gè)更好玩的例子。當(dāng)年，陳國(guó)環(huán)在阿里掌管1萬多人，其中有一個(gè)1983年出生的小伙叫做程維。在2012年的時(shí)候，程維創(chuàng)業(yè)做了個(gè)叫“滴滴打車”的軟件。

到了2014年，滴滴發(fā)展得如火如荼的時(shí)候，程維拉來了一個(gè)新的二把手，叫做柳青。當(dāng)時(shí)這個(gè)消息也震驚了業(yè)界，因?yàn)楹芏嗳藳]有想到，哈佛大學(xué)畢業(yè)、任職全世界**投資銀行高盛的董事總經(jīng)理、比程維還年長(zhǎng)5歲的柳青會(huì)加入這么一個(gè)“土了吧唧”的公司。

諸如王興和干嘉偉、楊浩涌和陳國(guó)歡、莊辰超和張強(qiáng)、程維和柳青等這些組合，似乎都有相似之處，且其中有一個(gè)人一定是來自阿里巴巴。

甚至我們還可以把這個(gè)命題再擴(kuò)展一下。阿里的馬云+蔡崇信、騰訊的Pony+Martin，甚至Facebook的扎克伯格和桑德伯格……他們之間又有什么相似之處呢？

不論多么成功的企業(yè)家，TA的能力、眼界、知識(shí)甚至?xí)r間都是有局限性的。所以找到一個(gè)和自己非?；パa(bǔ)且能從對(duì)方身上學(xué)到東西，又是彼此非常信任的戰(zhàn)友，應(yīng)該是最難能可貴的一件事吧。

這個(gè)問題就作為今天的思考題，希望大家都能認(rèn)真思考一下，然后把你的答案寫在留言區(qū)告訴我們好嗎？

最后，再給你提供一個(gè)線索，你可以去了解下 “中供鐵軍” ，看看能不能獲得一些啟發(fā)~

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