盡管盈彬木業的知名度不太高，但是根據中國林產工業協會地板委員會公布的資料，在這個極度分散的行業，“大自然”實木地板市場占有率為５％，位居行業首位。也正因為如此，余學彬成為實木地板國家標準負責起草人。根據這種種事實，我們自然而然地將盈彬列入隱形冠軍的行列。

　佘學彬是一個滿世界跑的老板，一年３６５天，他有２／３的時間奔走于各大洲，奔走于國內各個城市之間。所以，要約見這位盈彬木業的董事長不是一件容易的事。臨到采訪當天，我們又一次領教了佘學彬的繁忙：原本約定下午三點采訪，但是盈彬公司臨時召開的會議使得我們一個多小時后才見到匆匆趕來的佘學彬。

　　坐定之后，佘學彬告訴記者，自己用盡全力地奔跑，目的只有一個——讓盈彬以最快的速度成長。幾年來，正是隨著佘學彬足跡的延伸，盈彬的產品加工和銷售網點逐漸分布到了全中國乃至全球，在木地板這個看起來不起眼的行業里，他創立的“大自然”品牌成為業界翹楚。當初的那個小作坊式的工廠已經脫胎成實木地板產銷量**的行業龍頭，佘學彬本人更是在２００４年榮膺以“歐元之父”羅伯特·蒙代爾博士命名的“世界經理人成就獎”。

　　**張單失而復得

　　佘學彬是土生土長的順德大良人，１９７９年中學畢業即跨海去澳門謀生。１９８５年，一大批以出口貿易為主的企業倒閉，順德政府隨即用各種支持手段鼓勵企業轉型做實業，正是在這樣的環境下，在澳門摸爬滾打幾年的佘學彬回家鄉創辦了大德木業公司，主要生產紅木家具。

　　紅木家具在制造中會產生很多剩余木料，企業一般都將其丟棄，佘學彬看到這一點后覺得非常可惜，思考著如何將這些木料充分利用起來。一次出國參觀時，佘學彬發現外國家庭有很多都用實木地板，而在中國幾乎沒有這東西，他腦海里靈光一閃，這不正是一個大好機會嗎？如果用剩余木料做地板，既可以讓資源更充分地利用，又給企業增加了一個新的盈利點，更何況在中國這還是一個空白市場。

　　佘學彬在心里做了一個粗略的盤算：中國有１０來億人口，就算是４口一家，也有３億多戶人家，每家鋪５０平方米，就有１５０多億平方米，這是一個多么巨大的數字呀。說干就得立即干，否則會被別人搶了先。崇尚速度為上的佘學彬沒有更多的考慮，也無暇進行仔細的論證，憑著一種本能上馬了實木地板項目。

　　既然實木地板是一個新東西，消費者肯定沒有什么認知，要讓他們接受并購買，必須進行大力宣傳。恰逢電視廣告當時在中國剛剛出現，佘學彬于是**個跑到廣東電視臺給自己的地板做了一條廣告。第二天，佘學彬與同事們全都滿懷信心、一刻不離地守在電話旁，尋思著這電視廣告一打，客戶們還不得把電話給打爆。結果從早到晚一天下來，竟然一個電話都沒有。提及這件往事，佘學彬自嘲地笑了：當時挺傻，以為電視廣告這新鮮事物肯定能吸引人，卻沒考慮到凡事都不能太超前，畢竟當時有電視的中國家庭都不多。

　　電視廣告失效及后來的一些事情讓佘學彬明白，使用實木地板對于中國內地消費者來說還過于超前，以自己企業的實力無法在短期內完成市場培育和消費者啟蒙工作，必須馬上思考其他的市場機會。此時，在澳門的幾年經歷幫助了佘學彬，他了解到澳門和香港對實木地板的需求已經出現并且不斷擴大，于是，他立即將目標市場對準了港澳的樓盤項目。

　　經過多方聯系，佘學彬的**張地板訂單終于出現了，一位香港客戶聽了他熱情的介紹，初步決定將一筆１５０００平方米的大業務交給他。這可是幾百萬元的一張大單呀，佘學彬興奮不已。但是幾天后，香港客戶到佘學彬的企業一參觀，馬上改變主意，掉頭就走了。因為他看到大德木業只是一個２０來人、完全沒有成熟的工廠，一個破爛的手工作坊，對其產品自然喪失了信心。

　　煮熟的鴨子竟然飛了，佘學彬受到了很大的震動，意識到經營企業速度固然重要，但是扎實的基礎工作是速度的前提。佘學彬一咬牙，花大代價將企業的舊機械全部換成臺灣的先進生產線，同時請人來對工人進行重新培訓，整個企業的面貌煥然一新。２０多天后，佘學彬軟磨硬泡將香港客戶再拉來參觀，客戶被公司如此短時間內的巨大變化驚呆了，也為佘學彬的誠心與決心所折服，最終決定還是將訂單交給佘學彬。

　　市場缺口打開了，佘學彬沿著這個缺口起勁往里奔跑，手里的工程漸漸多了起來。大德公司在港澳的名聲慢慢響亮起來，與他們合作的樓盤開發商也越來越多，新鴻基、長江等知名公司都成為佘學彬的客戶。與此同時，佘學彬也試探性地滲透到廣東的樓盤工程，祈福新村就是他在廣東所做的時間最長的項目。

　　此時的大德木業，作為副業的實木地板發展態勢已經遠遠超過了主業紅木家具。１９９０年佘學彬干脆徹底停掉家具生產，專注經營實木地板。１９９５年，佘學彬取自己名字中的“彬”字和盈利的彩頭，將大德木業正式更名為盈彬木業。

　　“抗美援朝” 以快打慢

　　盡管到１９９７年，盈彬木業的規模達到了員工３００多人，然而企業的發展并沒有佘學彬預期的那么快，基礎也沒有佘學彬設想的那么堅實。做港澳的樓盤項目，市場其實非常粗放，木地板企業的經營也非常粗放，客戶并不關心他們有無品牌，對他們也沒有特別的要求，只關心他們的廠房有多大，生產規模有多大，能不能準時交貨。佘學彬感覺自己的企業在這樣的市場里沒有鍛造出什么核心競爭力。

　　尤其令佘學彬擔憂的是，企業的可持續發展成為一個揪心的難題。做樓盤工程就像是“三天打魚，兩天曬網”，接到工程時企業全體動員，鉚足了勁生產；沒有工程的時候，只能清理清理材料，整理整理工具。“如此下去企業的發展永遠系之于人，必須走出這個圈子。”佘學彬握緊拳頭對員工們說。盈彬決定掉轉槍頭，大舉進攻內地市場。

　　經過幾年的培育，內地消費者漸漸接受了使用木地板這一消費方式，木地板市場開始啟動，已經有企業在這個市場掘到了金。盈彬首先瞄準的是東北市場。因為氣候的關系，東北是內地最早接受木地板的地區，成為木地板的前沿陣地。

　　但是又一個問題馬上橫亙在眼前，在內地市場，企業是面對終端、面對消費者，沒有品牌如何能讓消費者認識并接受你的產品？這無疑是做終端與過去做工程項目相比**的不同。盈彬隨即打出了自己的品牌“大象”。

　　在東北市場，已經有很多木地板品牌立足了一兩年，作為一個新進入的企業，作為一個毫無知名度的新品牌，怎樣打敗對手？佘學彬給出的答案是“速度制勝”，他采用了所謂的“抗美援朝”的打法，抗的是競爭對手，援的是代理商。

　　其他企業與經銷商都是一種純粹的買賣關系，現款現貨交易，盈彬則力求與代理商結成戰略伙伴關系。盈彬實行區域代理制，在沈陽、哈爾濱等一些大城市各設一名**代理商，代理商只要打一定的押金給盈彬，就能拿到一定數量的貨，可以做到少量多次進貨。這樣盈彬幫代理商減輕了資金上的壓力，雙方的關系自然更為緊密。

　　另一方面，盈彬在當地設立配送中心，配送中心直接供貨給代理商，大大縮短了供應鏈。其他廠家都是直接從總部供貨給當地經銷商，從經銷商下單到調配到投放市場，一個循環下來通常要一個月時間；而盈彬的代理商一個電話過來，配送中心當天就能將貨物送過去，配送速度遠遠高于對手，這正是佘學彬設想的“以快打慢，速度制勝”。

　　“抗美援朝”政策讓盈彬在一年多時間內就將富林、宜華等東北市場前幾名的品牌一一打落馬下，自己從２０名開外一躍為市場頭名。緊接著盈彬又用同樣的策略揮師華北，主攻北京、天津，然后再進軍華東、華中、華南市場。到２００１年，盈彬一共設立了１６個配送中心，銷售網絡已經覆蓋到全國市場。佘學彬笑說自己幾乎就是循著當年林彪第四野戰軍的進攻路線來打市場。

　　對于盈彬的“抗美援朝”策略，同行一開始頗有微詞，認為佘學彬是惡性競爭，把行業的游戲規則搞亂了。可是眼見盈彬的市場紅紅火火，他們也不得不步其后塵，改變結算方式，建立配送中心。佘學彬不經意間居然引領了行業的一次營銷模式變革。

　　但是，令競爭對手們意想不到的事情還在后頭。建配送中心僅僅是佘學彬的一個過渡性策略，自２００１年起他又陸續撤掉了各地的配送中心，弄得同行們不知所措。對于這一令人不解的舉動，佘學彬解釋說：“其實原因很簡單。當初市場并未完全成熟，我們所能找到的代理商實力也不太強，所以盈彬要盡自己的力量來幫助他們成長。要知道我們配送中心的運營是一大筆資金。后來市場逐漸培育成熟了，代理商手里也有了錢，我們也該把市場完全交給他們了。”

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