中國**的家居電商美樂樂，其經營理念之一就是要成為“家居暴利時代的終結者”。而無巧不成書的是，事實上的家居行業的“微利”時代已經到來。　

　　近日，根據《江南都市報》消息，隨著家居市場的低迷，中國的家居行業已經宣告進入了“微利時代”。報道稱，進入2013年以來，家居市場的利潤率出現明顯的下跌“過去，純利潤高達30%-40%甚至更多，現在的企業普遍利潤只有15%-20%，而有些企業的個別產品，利潤只有5%-10%。”這使得看似轟轟烈烈的中國家居企業們，流溢出了“外強中干”的悲情。而在這種“悲情四射”的行情之下，有業內人士開始尋覓原因。有人歸結為傳統家居賣場嚴重的同質化，而導致的惡性競爭;有人歸結為家居產品的生產成本上漲;還有人歸結為新興電子商務的沖擊。

　　我們姑且承認上述因素都存在。但是否真是這些因素導致了中國家居行業進入微利泥潭而不可自拔，這就十分值得商榷。

　　將“家居市場”一個概念同質化，并不是十分明智分析方法。事實是在傳統家居行業哀鴻遍野之時，中國的家居電商卻風聲水起。

　　美樂樂家居網，中國**的家居電商企業，先后獲得兩輪融資，第二輪4000萬美元的融資使得其獲得了布局線下體驗館的充足動力，從2012年4月起**家體驗店在成都開張，截至2013年7月，美樂樂線下平臺，家居體驗館全國總數超過200家，月銷售額突破1億元。美樂樂從一個總員工數不超過數十人的淘寶店鋪，發展為今天擁有自建平臺的家居電商驕子。如果說中國的家居行業已經集體進入了微利時代，那么是什么使得傳統家居行業與家居電商行業呈現處如此明顯的分野，這更為值得深思。　

　　　家居賣場，不能承受之“重”

　　從2012年下半年開始，各種有關家居賣場的倒閉潮就不絕于耳。家居賣場作為曾經叱咤風云的行業巨人，似乎也應驗了“登高必跌重”俗語。根據業內人士的分析：“在前些年的地產狂熱大潮中，家居賣場隨之肆意擴張，在各個城市短兵相接，行業競爭漸趨非理性。數番調控，住宅地產幾度低迷，下游的家居消費需求也遭到砍削。”而“僧多粥少”的行業局面使得在市場占有的分配上，大量同質化的家居賣場已經出現嚴重的消費重疊。而家居產品，特別是家具，根據美樂樂家居網的CEO高揚的分析，重復購買率幾乎為零。而嚴重的市場飽和，使得不少賣場只能關門了事。2012年，家得寶退出中國，百安居因拖欠貨款站上被告席，東方家園的倒閉，更是將悲劇推向高潮。

　　而作為賣場巨頭的紅星美凱龍似乎也正在遭遇著自身之“重”的龐大壓力。地產商業模式，已經讓這艘“巨輪”有擱淺之險，但是盡管如此，紅星美凱龍依然對這種“重型”賣場模式十分癡迷。早在今年的4月26日，紅星美凱龍宣告1000億元進軍商業地產。高額的賣場租金只是賣場內入駐商家的高流動率，不斷的“替補”使得賣場作為地產商業的受益人，對于下游的感受并不明顯。而這所有的成本壓力，從賣場傳遞給進駐商家，最終統統壓到了消費者的身上。

　　中國的家居賣場其平均的租售比一直在1：2至1:3的比例間徘徊。如此高的租售比，使得許多進駐賣場的商家基本維持在收支平衡的微利階段，而一旦市場波動，在微利的前提下又不能有效的控制成本。于是，只能將中間環節上漲的成本轉嫁消費者，而這種將所有成本進行“末端轉嫁”的最終結果，就是將消費者不斷“趕”向家居電商的陣營。

　　家居電商如何“消化”成本

　　美樂樂家居網的CEO高揚曾經在面對媒體時說，靠5%的利潤生存下來的企業很偉大。如果不得不面對中國家居市場當下的“微利潤”狀態。那么，在已經“薄利”的基礎上，商家所能探尋的無非兩條道路。一者，抬高售價，在保持銷量一定的狀態下，將成本轉嫁;二者，通過“多銷”，以走量的方式提升利潤額，來支撐自身的生存與發展。前者便是“末端轉嫁”，而后者可成為“自身消化”營。多數的賣場商家選擇了前者，美樂樂選擇了后者。　　

　　總結近兩年來，行業針對美樂樂的分析，不難發現在美樂樂的幾乎所有運營環節，都存在著內部消化成本的機制。

　　首先，生產環節。美樂樂通過指定常常生產指定產品，而且屬于大批量的下單。美樂樂所暢銷的一款床，一款沙發，通常指定特定廠商負責制造。通過批量下單與定款生產，一則降低單位產品的生產成本，二則提高了廠家的生產流暢性與專業性。總體而言，在成功控制成本的同時，美樂樂還能獲得高品質的成品。

　　其二流通環節。美樂樂通過大量的布局倉儲，縮短了家具產品與消費者之間的物流距離。與此同時，美樂樂通過改良貨運模式，將產品在運輸過程中破損率成功控制在5%以下。而美樂樂所有的產品采用從廠家到消費者的直銷模式，摒棄了中間可能產生附加成本的層層“代理”。使得產品能夠保持一個高性價比的水準。

　　其三，銷售環節。雖然美樂樂是O2O雙平臺運作，但是美樂樂的家居體驗館，平均每平米的租金只有60元左右，而租售比則可以達到1:30。

　　如此運營，使得一旦家居市場出現波動，美樂樂有能力通過優化內部機制，將成本消弭于中間，而不至于轉嫁末端。也因此美樂樂可以在一個幾乎“0重復購買率”的市場中形成一定的客戶粘性，據悉美樂樂家居網的注冊用戶已于2013年6月突破1000萬，為什么消費者如此眷顧美樂樂，與美樂樂非末端轉嫁的營銷不無關系。

　　而當中國的家居市場進入微利潤時代之際，美樂樂可以保持自身產品的穩定。因此，雖然同處微利潤時代，美樂樂并未走上“末端轉嫁”的飲鴆止渴之路。這也就不奇怪。美樂樂的家居體驗館從2013年初的138家，飆升至當下的205家，這其中的資本與力量從何而來。

　　中國家居市場進入“微利潤”時代，或將成為既定的時事。但更明確的是“末端轉嫁”的傳統經營模式，必將成為明日黃花。

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