地板行業競爭的加劇會使競爭的重心下移，現在地板品牌的競爭不僅僅是企業之間的較量，還是終端市場的較量。許多家用類產品行業的發展歷史表明，終端市場的細分是地板行業發展的必然趨勢，掌握終端，贏在終端。分銷商、裝潢公司、小區是地板行業的三大終端，(這也是決定一個經銷商能否做大做強三個關鍵因素)前兩個終端普遍被大經銷商所掌控，而小區這個終端，無論是大品牌還是小品牌都缺乏有力的開發措施，致使目前地板行業的小區活動多以團購、集采為主，對小區客戶的開發面比較窄、缺乏長期性和深入性。如果我們公司能夠抓住這個有利時機，深化小區終端市場，就一定能夠迎來勝利的春天。

    如果做小區推廣的戰略目標是為了在現場實現銷售那么你勢必會有失落感，假如把小區推廣作為一個資源整合的平臺，成為消費者購物的組織場所，效果將另當別論。所以在戰略定位上要將小區推廣定位為一個資源整合的平臺和消費者購物的組織場所，在小區這個平臺上選擇的空間不會太大，還有就是小區的展示平臺不能給消費者直接的體驗。

    所以要強調分工，小區推廣人員就是專業的組織者而展廳人員就是專業的導購人員，這就界定清楚了進入小區的主要工作不是要在小區內賣出去產品而是組織更多小區的消費者到展廳來，讓專業的導購來把握消費者并促成成交。試想我們在小區擺上幾個樣品，然后渠道人員變成專業導購說產品如何的好，費了很多的精力和時間，顧客還是沒感覺到什么效果，還是會跑到市場上去看，跑到市場上去看，哪一家的展廳都要比現場的展示要好，人很容易就丟了。所以還是把他們組織起來，拉到自己的展廳來，讓展廳的專業導購來打動他，這樣業績就很容易上來了。

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