90年代，中國汽車、建筑和船舶等領域的飛速發展拉動了涂料行業的快速發展。然而由于技術上的原因，在汽車、船舶涂料等工業領域，國外強勢涂料品牌重兵把守，國內涂料企業少有作為，大多集中在門檻較低的建筑涂料領域。目前中國已成為世界第三大涂料(其中，建筑涂料比例占到了30%左右)生產及消費國，年生產和消費量均已超過了200萬噸，市場容量超過了200億元，每年的增長速度超過了20%。從數字上來看，中國涂料市場保持了高速增長的態勢，也不過是短短十年左右的事情。而且，隨著2008年北京申奧成功、2010年上海申博成功、廣州申辦亞運會成功、西部大開發的進行等，中國建筑涂料市場迎來了發展的黃金時期。

　　與國內涂料市場高速發展相反的是，我們很少看到崛起的國內涂料品牌。除了較為熟悉的華潤涂料外，幾乎看不到其他國產涂料品牌。建筑涂料領域，立邦和ICI公司相繼建立了領先地位，國內涂料的生存環境進一步惡化。正是在這樣激烈的競爭下，稍稍有些家底的涂料廠家紛紛祭起品牌大旗，投入巨資打造品牌。據中國涂料工業協會理事董志濱介紹：打造品牌的國內涂料企業代表是：華潤涂料、嘉寶莉、美涂士和神洲涂料。但是，除了華潤涂料以外，大家很難立刻想到其他國內涂料品牌。即便是華潤涂料，與立邦和多樂士品牌相比，依然處于尷尬的位置。品牌的支撐點依然沒有強勁到足夠與立邦和多樂士并駕齊驅的程度。

　　2000年以后，國內涂料企業提出了很多豪言壯語，如：華潤涂料提出“五年趕超立邦”；大寶涂料要建成“中國**的涂料生產基地”；嘉寶莉“挑戰洋品牌”；美涂士誓言“三年追趕華潤”；鴻昌和星冠則打出“博士后流動站”和“納米技術研發中心”技術牌。透視各大企業打造品牌的支撐點，熱鬧非凡而又各有所失。

　　通病：技術經費投入不足

　　一直以來，進口涂料品牌都占據著國內涂料市場巨大的市場份額，如今已經達到45%左右，并牢牢地控制著中高端涂料市場，其中以立邦、多樂士猶為突出。造成這種局面的原因是多種多樣的，但人們很容易將其歸咎為在生產工藝技術和涂料質量性能上的差異。

　　“雖然在工業涂料方面我們同國外還有著明顯的差距，但從建筑涂料角度講，國內涂料企業同國外品牌比，在技術上已經不存在問題。因此，國內涂料企業大多為中低檔產品，不是技術上達不到，他們更多的是從成本和利潤考慮”，中國涂料工業協會董志濱這樣告訴記者。

　　當初，國外涂料廠商憑借先進的技術來打造優秀的產品質量，再輔之以良好的市場和品牌運作，迅速拓展和占領了國內市場。由于建筑涂料的技術含量并不很高，而且產品風險不大，現在的中國涂料企業完全能生產出高端涂料產品，最多是在時間上慢一拍。究其原因，主要是由于科研經費投入的不足。據統計，我國涂料行業每年投入科研開發的經費不足銷售總額的1%，低于韓國(2.15%)，更無法與西方發達國家(5%以上)相比。

　　然而就是這一拍，讓中國的品牌打造坐失諸多良機。

　　品牌培養誤區

　　談到各大國內建筑涂料企業的品牌打造之路，董志濱分析了它們各自的缺憾所在，并提出了一些自己的見解：

　　華潤，“漆業真專家”？

　　董志濱認為，華潤涂料曾是最有希望問鼎中國建筑涂料**品牌的國內涂料企業。華潤涂料的輝煌始于“木器漆”。建立了“木器漆”的定位后，華潤涂料本來完全可以運用多品牌戰略占據“乳膠漆”的定位，但華潤涂料放棄了本來應該屬于自己的領地。在“乳膠漆”概念被立邦和多樂士占據后，華潤涂料才高舉“漆業真專家”的旗幟，推廣品牌。

　　華潤涂料對立邦和ICI的進攻明顯不力。推廣上，華潤涂料極力模仿立邦漆，甚至廣告片都借用了立邦漆相撲運動員的形象，讓人明顯感覺是另外一個立邦漆，使得“漆業真專家”的形象大打折扣。同時，華潤涂料產品線覆蓋家具漆、裝修漆和工業涂料等領域，與立邦和ICI產品線一樣廣闊，根本無法體現“漆業專家”的形象。更為嚴重的是，華潤涂料的品牌推廣在不斷模糊早年建立的“木器漆”定位。華潤涂料的“乳膠漆”越成功，對華潤涂料“木器漆”的傷害也就越大。

　　特勞特(全球最頂尖的美國營銷戰略家)指出，“當你縮小你的目標時發生了什么？你成了專家而不是通才。而且，與一位通才相比，一個專家通常被認為懂的更多，也意味著更好的‘質量’”。事實上，華潤涂料在努力變成一個通才，而不是一個專家。華潤涂料想代表家具漆、裝修漆和工業涂料。

　　對于一心打造強勢品牌的華潤涂料而言，必須謹慎的進行品牌規劃，重新定位旗下品牌，走出品牌戰略的誤區。

　　嘉寶莉，品牌之道的艱難探索者。

　　嘉寶莉是所有涂料企業中，公關活動作的最繪聲繪色的。2003年，嘉寶莉聯合其他品牌，公開叫板洋品牌質量，以證明國產品牌“質優價廉”，宣揚嘉寶莉品牌。2004年，中央電視臺熱播嘉寶莉西部助學工程記錄片，嘉寶莉希望全面提升品牌。

　　嘉寶莉能打造出強勢品牌嗎？市場營銷的法則告訴我們，要想成為強勢品牌，必須成為某一類產品的代表。以電腦行業為例，IBM代表“大型計算機”，歷史上曾有數家企業耗費了數十億美元正面進攻IBM，但是沒有任何一個企業能夠撼動IBM的位置。相反，代表“小型計算機”的DEC成功側翼進攻了IBM。

　　今天的品牌是誕生出來的，不是制造出來的。嘉寶莉應該怎樣做公共宣傳呢？最好的方法是確定“定位”。換句話說，努力與其他品牌區隔。如：邦迪是**個膠粘，英特爾是**個微處理器等等。嘉寶莉是什么？嘉寶莉是裝修漆、家具漆、地坪漆。嘉寶莉的公共宣傳除了提高知名度以外，與其他品牌沒有任何區隔。

　　這就是為什么嘉寶莉仍然居于二線品牌的原因。

　　美涂士，“中國色彩、世界高度”？

　　2003年各大報紙競相報道，“中國色彩”挑戰“世界高度”，美涂士打造建筑涂料頂尖品牌。美涂士公司宣布，“做專做強挑戰洋品牌”。其中“美涂士”品牌以中、高檔墻體涂料為主，專注于建筑涂料，“嘉麗士”品牌則專注于木器漆，剩余的兩個品牌(3A、歐王) 則收縮戰線、作為區域性的涂料品牌來發展。隨后，美涂士涂料在央視隆重推出廣告，嘉麗士木器漆的廣告也同時播出。有報道稱，美涂士“中國色彩，世界高度”已是建筑裝飾業經典之作。

　　進入2004年的事實是，我們已經很少聽到美涂士的聲音了。“中國色彩，世界高度”吶喊肯定一度激勵了美涂士的全體將士，但美涂士依然是一個二線品牌。

　　在尋求空隙的道路上，最重要的就是要填補消費者心中的空隙。美涂士的品牌沒有填補任何空隙。美涂士公司看到了乳膠漆和木器漆的方向，但沒有發現消費者心中的空隙。所以，美涂士沒有告訴消費者為什么要用美涂士乳膠漆，而不選擇立邦乳膠漆。嘉麗士木器漆亦然。一句簡單的口號，是不會讓消費者去掏腰包的。更何況，對于美涂士而言，企業的財力是支撐不起兵分兩路的。

　　集中兵力作戰才是成功的**策略所在。

　　神洲涂料，大樹底下好乘涼？

　　2004年，神洲化學工業公司再次啟動神州品牌戰略，神洲公司在央視推出“超越無限、神洲涂料”品牌形象廣告，全力打造神洲涂料品牌。對于“為什么只有神洲涂料形象廣告”的疑問，神洲公司的解釋是：“神洲涂料是企業品牌，也是母品牌，神洲漆、愛麗詩漆、英杰利漆、霸王花漆、貝彩爾漆、風彩漆、海曼漆、猛龍漆等為產品品牌，也是子品牌，神洲涂料不等于神洲漆，它包含整個產品品牌家族。”

　　神洲公司認為，神洲涂料企業品牌是一棵大樹，它庇護整個神洲大家族，能使旗下所有的品牌及產品受益，只要推廣了“神洲”企業品牌，就能建立強勢品牌。

　　神洲公司無視簡單的法則：品牌最重要的特性就是它的單一性，最后的事實與預言一樣，神洲公司在品牌建設方面仍然沒有實現突破。“神洲”品牌的大樹至今也沒有茁壯成長，下面的七個品牌至今還沒有“乘涼”的機會。神洲公司浪費了寶貴市場機會，付出了上千萬的學費。可是，神洲公司對此渾然不覺。

　　失敗的跟隨戰略

　　立邦漆的“處處放光彩”，于國內涂料企業，如同圣旨一樣，大家紛紛推出品牌形象，竭力提煉更為激動人心的口號，如美涂士“中國色彩、世界高度”，神洲涂料“超越無限、神洲涂料”，大寶涂料“品質無國界”但是，我們沒有看到一個突圍成功的品牌。

　　神洲公司宣稱，其品牌策略是在充分研究涂料業的發展階段及發展趨勢，并借鑒其它知名品牌的成功經驗得出的。可以預見，所指的知名品牌，“立邦漆”應該算一個。可是，立邦漆成功了，為什么神洲涂料還屈居二線，難道是神洲涂料的形象沒有立邦漆“小屁股形象”鮮艷？

　　立邦漆的成功使得一大群國內涂料企業迷失于品牌戰略的誤區中，在品牌推廣上為立邦漆馬首是瞻。國內涂料沉浸在自我陶醉的廣告中，在策略上犯了嚴重的錯誤。除非國內涂料企業能夠找到立邦漆的弱點加以利用，國內涂料企業命中注定是沒有出頭之日的。

　　國內涂料企業必須認識：立邦漆不是靠“小屁股形象”成功的。

　　1992年，立邦進入中國。當時的國內市場，涂料生產企業也已達到5000余家，但企業往往只重視產品內在質量，不重視產品包裝，更不重視廣告宣傳。當時的包裝桶都是黑鐵桶、或棕鐵桶，綠桶，甚至是53加侖的黑桶。乳膠漆除了50KG包裝的黑鐵桶就是5L裝再生灰塑料桶。隨著人們生活水平的提高，這些低檔產品和包裝已經不能滿足中國市場的需求。當時中國企業大都停留在工廠階段，忽視了這一天賜良機。

　　1993年，立邦漆在上海投入3千萬廣告，**個在電視上做涂料廣告。隨后，立邦漆每年以銷售12%的廣告支出，強化立邦漆“乳膠漆”的領先地位。由于是在無人區展開競爭，立邦漆輕松的占據了國內“乳膠漆”的位置。結果是，立邦漆成了乳膠漆的代名詞，大眾想到了乳膠漆就想到立邦漆。

　　可以清晰的看見，立邦漆所有的推廣都在強化“乳膠漆”定位。首先，立邦漆通過運用色彩斑斕的影視廣告，頻頻進入消費者視線。隨后，立邦漆**個推出“三合一”乳膠漆，推廣立邦漆“容易清洗，修補墻面裂痕，防水”等功能，后來立邦漆又推出“五合一”乳膠漆，將對手遠遠拋在后面，進一步強化“乳膠漆”的定位。緊接著，立邦漆建立了“立邦漆服務中心”，后來升級為“立邦漆彩苑”服務中心，最近又推出“夢幻千色”個性配色中心。在競爭中，立邦漆處處占盡了先機，不斷強化了“乳膠漆”的定位。國內企業更多的是盲目的跟隨，如立邦和多樂士推出“三合一”后，一夜之間，中國幾乎所有的涂料企業都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特點全部一樣。立邦漆建立了“乳膠漆”的定位，并憑此領導了“建筑涂料”市場。

　　事實上，任何成功的品牌都是在顧客頭腦中牢牢占據了一個概念的品牌。比如，戴爾占據直銷電腦概念，可口可樂占據可樂概念，舒膚佳占據殺菌概念，高露潔占據防止蛀牙概念。品牌只有在顧客頭腦中占據一個位置，擁有一個概念，才能在產品和顧客之間建立穩固的紐帶關系，顧客在有相關需求時才會首先考慮這個品牌。比如，顧客買可樂，首先想到的就是可口可樂。品牌如果在顧客頭腦中無所代表，它就僅僅是一個商標而已，不能稱其為品牌。

　　值得一提的是，ICI公司巨額推廣并沒有讓多樂士品牌取得領先地位。1992年，英國ICI公司在中國建廠，1994年產品上市，推出多樂士品牌，與立邦漆在乳膠漆市場展開激烈競爭。盡管ICI公司投入了巨額資金，但是由于失去了搶占“乳膠漆”定位的**時期，多樂士只能屈居第二。同樣的事情也發生在牙膏業的“高露潔”和“佳潔士”身上，高露潔在中國搶先占據了“防止蛀牙”的定位，后來盡管佳潔士用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，但仍然只是第二品牌。

　　做品牌減法

　　中國涂料企業是時候走出“處處放光彩”的陷阱了。

　　據中國涂料工業協會統計數字顯示：中國涂料企業現有近8000家，但沒有一家企業能夠進入世界涂料50強，能達到年產5000噸以上的大型企業也不足3%，且產品多集中在中低檔市場。而且，國內半數以上的涂料企業擁有2個或2個以上的涂料品牌，有的涂料企業甚至擁有十幾個涂料品牌，每天都有新的涂料品牌加入到這個競爭行列中來。在“涂料之鄉”廣東順德，一個企業擁有七八個品牌非常普遍，有些企業雖然規模不大，卻有10多個品牌。這種“一母生幾子，個個搶飯吃”的現狀導致資源分散和培育主導品牌的成本與難度進一步加大。一方面，這些品牌的建立和培養都需要資金支持，資源被分散，大大加重了企業的負擔；另一方面，也造成每個品牌都難以出眾的局面。在現在的規模下，分家就意味著分散實力，各個出擊，結果是被別人各個擊破。

　　伴隨著品牌數量增多，主要問題有：

　　1)廠家資源分散，顧此失彼，沒人喜歡“花心蘿卜”，經銷商信心下滑。

　　2)經銷商沖突增多，廠家不得不花大部分的精力去協調、安撫經銷商。

　　3)內耗嚴重。外資企業多品牌運作的背后是數十年管理經驗的累積，而一些弱小企業匆忙上馬多個品牌，管理將不堪重負。

　　4)“多米諾骨牌效應”隱患。一個品牌出現危機，往往會加速禍及其他品牌，“多米諾骨牌效應”隨時可能爆發。

　　應該說，一些盲目追求品牌數量與銷售規模的企業已嘗到苦頭，部分多品牌企業在渡過“蜜月增長期”后呈直線下滑的趨勢。

　　而國外涂料企業的品牌較為集中，知名度高，競爭力很強，同時他們注重對品牌的保護、利用與開發。據資料顯示：美國1963年有1800家涂料生產廠，涂料產量是354萬噸；到1994年，涂料生產廠減少到800家，減幅55.6%，而涂料產量卻提高到490萬噸，增長38.4%；至20世紀80年代后期，美國平均每年有25家~35家涂料公司被收購或合并。有資料顯示，立邦涂料中國有限公司是目前我國建筑涂料產量**的生產企業。而立邦公司仍將投資41億日元，使廊坊公司和蘇州公司的生產能力各擴建為16萬噸，上海公司擴建為14萬噸，廣州公司重建為7萬噸，全部項目2005年峻工投產。屆時在中國的生產能力將達51萬噸，按我國“十五”規劃，2005年我國涂料需求270萬噸預測計算，立邦的產品將占全國19%的市場份額。

　　要改變這種現狀，我國的涂料企業應該對這些品牌的“多子女”現象進行一次優勝劣汰，集中精力、人力和財力，培育、保護和開發好具有競爭力的主導品牌。

　　中國涂料品牌突圍之道

　　在中國，跳出立邦漆“處處放光彩”的陷阱有一個涂料企業，這個企業叫秀珀。1992年的“秀珀”還是一個瀕臨倒閉防火材料廠，賬面負債40萬元。當時，秀珀以非常冷門的“地坪漆”為主要產品，大力開拓“地坪漆”市場。由于避開了與立邦漆、多樂士和華潤等強勢品牌在乳膠漆和木器漆領域的正面沖突，秀珀成功的搶占了“地坪漆”市場，擁有了“地坪漆”的定位。今天的秀珀在“地坪漆”領域已經取得了絕對的領導地位，占據了絕大部分市場份額，每年的發展速度均在40%以上，被譽為中國的“地面處理專家”。秀珀已然成為涂料行業中的“格蘭仕微波爐”，生存環境遠比美涂士等企業要好的多。

　　品牌最核心的價值在于“定位”。任何一個著名的品牌，即便是因為品牌形象而成功，它都必須契合于一個定位。萬寶路香煙以“牛仔世界”的形象成功，但它亦依附于“男性濾咀香煙”的定位；立邦漆“處處放光彩”的形象成功也依附于“乳膠漆”的定位。眼中只有“品牌形象”的中國涂料企業，是看不到成功希望的。由于沒有“定位”方向的指引，中國涂料企業必然會迷失于混亂無序的廣告推廣、公關營銷中。

　　對于眾多的國內涂料企業而言，再也沒有什么比建立“定位”更為緊迫的事情了。“定位”重大的好處就在于使品牌區別于競爭者，擁有一個屬于自己的“概念”，積累起品牌價值。由于有了正確定位的指導，推廣上都不會去模仿競爭者(或者稱比競爭者做的“更好”)，而是將自己定位為不同的選擇——要么是一類新產品，要么具備不一樣的特性。如：步步高以“無繩電話”從TCL、僑興等電話機品牌中突圍而出，農夫山泉作為“天然水”挑戰樂百氏和娃哈哈，e-buy以網上“拍賣”區分于雅虎、亞馬遜；富豪則在“安全”特性上好過其他汽車，寶馬強調“駕駛性能卓越”，而百事可樂與可口可樂相比顯得“年青”。最終的結果，“定位”讓品牌擁有了與眾不同的概念，當人們在產生相關需求時，往往將它們作為首要的選擇加以考慮購買。

　　格蘭仕微波爐的成功，為中國涂料企業提供了很好的范式；中集集團，通過把焦點集中于集裝箱領域，取得了全球**；萬向集中在汽車的一個零部件上取得絕對優勢，正泰在低壓電器上走向全球；遠大更是把自己的焦點集中在中央空調中的一種直燃型空調上取得全球**；秀珀憑借“地坪漆”避開了與立邦、ICI的正面交鋒而取得成功。

　　中國涂料品牌突圍之道，盡在于此。