隨著木門生產技術的創新，產品供應量的不斷激增，企業庫存壓力也隨之加大，市場出現了供過于求的現象。如何有效地讓產品在同質化時代，成為顧客的**選擇，已成為企業的生存關鍵，因此制定適合企業的發展戰略成為品牌脫穎而出的制勝關鍵。在大規模生產下，單一品牌難以較快消化產能，所以大部分企業都是通過多品牌經營來爭取提升銷量。以往的多品牌經營成本不高，專業性不強，再加上整體市場處于發展高峰期，因此，實力強的企業走多品牌模式更是得心應手。現如今多品牌戰略還能像當年一樣解決企業的庫存壓力嗎?

    企業的盲目擴張到理性發展

    但由于過去處于供不應求的年代，大部分企業還沒有品牌觀念，所以當時的多品牌時代只是一個形式，終端店面的建設大多以夫妻店為主，幾十平方、幾萬塊錢足以開設店鋪，成為經銷商。以往的多品牌經營成本不高，專業性不強，再加上整體市場處于發展高峰期，因此，實力強的企業走多品牌模式更是得心應手。

    然而，隨著木門產能的不斷擴張，市場出現供過于求、產品同質化嚴重等問題，同時消費者購買欲望也逐漸下降，企業利潤再也不像過去那樣“富余”。大部分的企業老板已意識多品牌策略的作用是在短期之內能擴充一下銷售額，對于企業的長遠發展和利潤的貢獻確實有限。因此，多品牌發展模式也逐漸趨于理性、完善，很少再出現十幾個品牌的新企業，一般以兩到四個為主。

    此外，木門行業遍地開花的多品牌策略對行業的出口業務影響巨大。因為企業的資源本來就十分有限，出口業務能獲取到的資源更是捉襟見肘，如果這些資源再進一步分割，就成了久旱的莊稼面對和風細雨一般，能否結出理想的果實可想而知。

 
    多品牌戰略轉向代表性品牌

    多品牌模式很難做到每個品牌“十全十美”，也許在終端知名度較高的品牌就只有一兩個，其他品牌的銷量對于整個企業來說只是九牛一毛。但為什么過去還有那么多的企業擴大品牌規模?其中一個原因是這種模式能較快占領更多的終端市場，即使其他品牌的銷量占整個集團的比重不大，但與其他企業相比也是一個大數目，其戰斗力對于某些中小型企業來說也是不可忽視的。

    但是，多品牌戰略有其局限性。比如成本高，需要足夠的高質量品牌管理人才;要有完善的跨部門管理協調體制;還要有一定規模的品牌建設資源。所以，從這個角度來說，多品牌戰略只適用于有一定實力的企業。

    合適的品牌戰略、清晰的品牌定位，對于企業的長遠發展事半功倍，正如“好的品牌定位是品牌成功的一半”。為了讓消費者清晰地識別并記住品牌的特征及品牌的核心價值，在產品研發、包裝設計、廣告設計等方面都要圍繞品牌定位去做，從而有針對性、全方面地打造代表性品牌。

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