一、背景介紹

  2006年全國地板行業市場容量約為3.3億平方米，共3000多家地板銷售企業，消費者在選擇裝修地板時，首先考慮到木地板的占到57.6%，木地板已經開始超越了地板磚產品成為消費者的**。但是在市場上除了如大自然、安信等幾個品牌具有全國的市場影響力之外，其它的二三線品牌大都居于一隅，這樣的企業尤其在華東一帶居多，以一兩個中小城市市場作為根據地市場，通過專業渠道在這些市場中處于絕對領先的市場地位—即使諸如安信、大自然之類的品牌在這類市場中也被遠遠的拋在后面。

  而今，這些企業在局部市場的營銷戰術幾乎已經運用到了極至，目前都面臨著規模做大、市場拓展等一系列發展瓶頸問題---也是企業再次騰飛，從小區域市場轉向大區域乃至全國性的品牌的轉折點。

  筆者認為，當戰術已經不能解決營銷中的問題的時候，我們就需要從戰略的角度來發現新的市場機會！針對這些機會，在原有市場基礎上的戰略創新----構建“營銷聯盟”將成為這些企業共同做大做強的一個良好策略。

  二、二三線品牌的營銷困境

  筆者曾經和一些中小型的實木地板、家具企業接觸過,諸如蘇州先鋒\無錫錦繡前程\常州潔麗等二三線實木地板企業，并深入研究了這些企業的創業之路及營銷現狀，發現這些企業的發展過程都有如下共同點：

  1） 自己的根據地市場（本地市場）幾乎已經做到極至，很難再有突破性增長。在這些市場，企業創業之初基本都依靠某一特定的渠道，通過關系或者其它營銷方式占領市場與渠道，并幾乎形成了渠道壟斷。但在這些渠道之外的市場表現卻差強人意；蘇州先鋒、常州潔麗和無錫錦繡前程在蘇州與無錫當地市場最初幾乎都是依靠裝修渠道起家，并做大做深，而在裝修渠道之外比如零售終端等渠道等，其市場銷售是無法與一些一線品牌如大自然、安信等進行抗衡的，如先鋒的根據地在蘇州，整個蘇州為先鋒貢獻的銷售量在50萬平米左右，常州潔麗的根據地在常州，其年銷售額也在50萬平米左右，常州市場對潔麗的貢獻率達到95%以上；而這些銷售額幾乎超過90%是來自于裝修公司這一渠道，這種業務比例結構影響了這類企業的長遠發展，當初的競爭優勢已經成為制約企業再次發展的瓶頸因素。

  2） 外地市場拓展受到限制，原來的營銷模式不再普遍適用異地市場的經營。當諸如先鋒和潔麗等品牌分別向自己的根據地之外市場進行拓展的時候，原來的營銷模式隨著其資源（渠道關系）的減弱以及當地競爭對手的競爭，已經不能繼續構建其核心競爭能力并創造資源溢價和競爭壁壘。這類企業還沒有準備好進軍一級市場，并且其戰略結構基本都采用“農村包圍城市的方式”---先占領二三級市場，再積累資源進軍一級市場，但是在二三級市場往往是同與自己采取類似戰略的企業和品牌進行競爭，競爭的結果最終往往是進攻方吃力沒討好，當然這還涉及到企業的市場拓展規劃問題。

  3） 缺少創新性營銷人才匱乏，營銷人才缺乏是中國地板行業的普遍現象。在二三線地板企業里，人才缺乏已經成為制約企業發展的主要瓶頸。

  在這樣的市場狀況與競爭環境下，這類二三線實木地板企業如何突破營銷困境？如何通過在二三級市場的積累、利用自身的資源發揮地域優勢對抗一線地板品牌并進軍一級市場，在一級市場獲得良好市場表現？筆者認為，構建“二三線實木地板品牌營銷聯盟”是這類企業獲得市場突破的**辦法。

  三、營銷聯盟----二三線實木地板企業市場突圍之道我們常常聽見其他行業的一些營銷聯盟造成的負面消息或報道，經常把營銷聯盟與價格同盟等同起來，諸如最近的全國方便面協會的引導的方便面漲價、彩電行業的價格同盟等等。其實不然，價格聯盟只是營銷聯盟中最簡單的一中形式！

  營銷聯盟是一種戰略手段、是企業眾多營銷戰略選擇中的一種，構建營銷聯盟并不僅僅是一種形式上的協調，而是需要從各個方面對聯盟進行仔細規劃與系統方案執行。對于二三線實木地板企業來說，構建營銷聯盟能為企業帶來諸多利益：

  1） 資源共享

  資源共享可以從生產資源、渠道與終端資源、推廣資源、人力資源等幾個方面進行共享。

  國家相關法規法令的出臺導致國內實木資源成稀缺狀態，因此幾乎所有的實木地板企業都在國外有購買森林資源并轉運回國，從而解決了生產資源的問題。通過建立營銷聯盟，雖然未必能實現生產資源共享，但是可以實現聯盟內生產資源的有效調劑，并在采購森林資源的時候獲得規模采購收益，從而降低成本。

  一個區域實木地板品牌要想開拓異地市場，勢必會遇到渠道競爭的問題，尤其是在幾乎采用相同渠道與手段的時候，如果由新進入品牌去重新構建關系，投入大不說，能否成功進入還是一個問題；而假如采用營銷聯盟的話，在當地的競爭性品牌就轉換成了自己的合作伙伴，雙方由“競爭”關系轉變成為了“競合”關系。新品牌的進入不是去搶當地品牌的市場，而是去補充當地的空白市場，給消費者更多的選擇，共同做大當地實木地板市場這個蛋糕。同時通過聯盟成員之間差異化的品牌形象、差異化的價格設置來避免聯盟之內品牌之間的直接競爭。比如蘇州先鋒想進入常州市場，因為常州的裝修市場（渠道）幾乎被潔麗壟斷著，假如常州潔麗與蘇州先鋒結成營銷聯盟，那么從這一意義上常州潔麗就成了蘇州先鋒在常州的渠道代理，由常州潔麗去疏通這一關系的話，將很快能在市場上將蘇州先鋒的產品與品牌推廣出去，并在品牌形象與產品價格等方面進行差異化設置來規避競爭，而實木地板的售前、售中與售后服務需求基本上是想同的，這樣也能將這類服務資源有效利用與共享，避免重復建設與資源浪費，甚至可以考慮成立專門的服務公司來解決實木地板銷售與安裝前后的服務需求，并在日常提供清洗與整理服務，實現贏利。

  在特定渠道之外的如專賣店等終端上，建立營銷聯盟能實現終端的共享，并改變終端的性質、實現終端的升級----將專賣店等終端形式升級為品牌大賣場性質的終端，展現在消費者面前的不再是一個品牌的專賣店，而是集成了眾多品牌、眾多產品選擇的地板大賣場。為消費者提供更多的品牌與產品選擇的同時，也提高實木地板大賣場在當地的影響力與知名度，并可以延伸出其他相關的服務以滿足消費者的更多需求。從某種意義上講也是節約了推廣與傳播的投入，并實現了推廣傳播資源的共享。當地經銷商也由經營一個品牌的專賣店變成經營一個小型實木地板賣場，地板企業也可以采用諸如合營或者參股的方式，不僅可以獲得來自渠道上的經營收益，同時也打通了生產、銷售乃至到消費者手上的各個環節，對終端也有相當的掌控力度。

  通過渠道與終端的共享，同時也達成了部分人力資源的共享。

  2） 參與一級市場的競爭。在二三級城市，這類實木地板品牌基本上占有絕大的市場優勢，但是在一級市場諸如上海、北京、廣州等地，就是如大自然、安信等品牌占有優勢了。通過一個品牌可能無法與這些一線品牌進行競爭，但是結成營銷聯盟之后，完全有能力與這些大自然等品牌一比高低，甚至獲得市場領導地位。為消費者提供了多樣化的產品選擇、周到的售后服務、合理的價格等。通過聯手進軍一級市場，再集中推廣與傳播資源進行宣傳，其影響必將是巨大的。

  當然，要組成這樣的營銷聯盟將會受到市場與企業實際情況的限制，比如企業經營觀念與思路也要由生產型向經營型轉變等等。但筆者認為，營銷聯盟將是二線實木地板品牌快速突破營銷困境的解決之道，當然這一策略也可以用在其它相似的行業中。

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