2008年8月19日，深圳市家具行業協會在深圳國際會展中心5樓會議廳舉行了第4屆中國家具產業創新論壇：中國家具內需市場戰略。 

　　深圳市家具行業協會秘書長侯克鵬，紅星集團董事長、首席執行官車建新，特力屋上海商貿有限公司總經理顧憶華，宜家中國區副總裁高峰，好百年家具連鎖企業CEO艾孝，月星集團董事長兼總裁丁佐宏，吉盛偉邦董事長鄒文龍，簡愛家居執行董事羅輯俐出席了論壇。 

      家具市場極度缺乏消費心 

　　“每一個從業人員到目前都是一個思考期。”皺文龍說。家具行業從起步發展壯大，前面是快速成長期，歷史賦予我們機會，未來很難再尋找，因為在成長期當中，企業從原始的做法到規模、從國內到國際，其發展是非常迅速的，并且從迅速發展當中積累了管理經驗和資本。但是到今天，家具行業在整個消費者市場中是下游產品，在很大一個程度上是受整個經濟環境特別是地產行業的影響比較大。 

　　“現在這個市場極度缺乏消費信心。現在要吸引到消費者產生購買行為，有時候已經不是消費比例的問題而是消費信心的問題。”皺總對目前的家具消費市場進行了分析。他說，特別是今年以來，整個行業的現狀更令人擔憂，對流通環節來講也面臨很大的挑戰。 

　　市場規模的擴充更讓人擔憂，家具企業消費的增長一定是成比例的增長，問題是市場是過度甚至是無序擴充，在這個過程中除了行業本身的快速增長又有外來的因素，就是地產界的介入，尤其是很多商業地產，從住宅地產發展到商業地產，商業地產做到最后的時候為商業地產救市，填充商業面積，他們像尋找獵物一樣把家具行業作為最輕盈的對象，所以有大批的商業地產介入到專業賣場，這是對家具商業面的擴充。 

　　然而，這種擴充和市場的需求比例是不協調的。皺總說，這兩年他一直在困惑中思考：這到底能為中國的家具業帶來什么？很多城市或者賣場單位平方米的產出是300元-500元，單位平方米的產出在這樣一種現狀下尤其是行業成本大幅度增加，單位平方米的產出就極不相襯，但現在又是表面繁榮。“就是一方面極具擴充，一方面支不抵柱。這個矛盾不是短期反應出來的，有時候我甚至把市場來做莊，就是說有出局的也有新進來的，就像澳門的賭場和拉斯維加斯的賭場，莊家永遠是贏的，尤其是地產或物業考慮資產增值的問題，暴露的問題暫時在這個環節，但對經營者帶來的影響非常大。”這是皺總對當前家具行業困惑。 

　　從2002年、2003年開始，吉盛偉邦已經開始調整，比如說在廣州吉盛偉邦和上海吉盛偉邦沒有再擴充，某種程度上是收店，他們要做核心的有競爭力的，做出產品的附加，做完廣州之后做了上海吉盛偉邦，皺總說，他們希望是質量的擴充而不是面積的擴充。他認為，家具這個行業內耗太大，尤其是當前這種環境經不起內耗，每個從業人員要有一種責任，要保護這個行業、保護這個產業，在這個當中每個人究竟應該充當什么樣的角色。皺總說，目前，吉盛偉邦能做的對行業負責任，作為一個企業不能破壞行業。第二是企業發展的策略，走專業市場的模式。擴充對吉盛偉邦來說是一種盈利模式，但皺總卻看不到未來帶給他什么，吉盛偉邦不能把專業的賣場同特力屋、宜家、沃爾瑪包括百安居、蘇寧、國美去比，他們是產銷的商業模式，而吉盛偉邦是租賃型的商業模式，有本質的區別。為此，在這次論壇中，皺總呼吁行業要自律、要沉思。 

　　未來家居流通多種業態并存 

　　好百年CEO艾總認為中國家具流通行業跟中國的營銷環境是相匹配的。中國改革開放以來特別是從1985年開始，中國零售行業以連鎖為代表的形式，中國連鎖業百強統計，從1985年到2005年連鎖行業每年的增長都很高，但是從2006年開始有所趨緩，2006年達到27%，這就是說明工業化時代以連鎖商業為代表的滿足了大眾的需求，從2007年開始這種業態也在開始轉型，從那個時候開始消費行為改變，一方面是個性化、品質化的需求方面增強，一方面是80后的主流消費人群開始產生，這時候連鎖的業態也逐漸被新興的業態取代，像百貨商場、像國美、蘇寧這樣的專賣店，提升個性化需求和品牌化需求。 

　　家居流通行業也將有快速消費品行業這樣的趨勢，通過快速消費品流通行業發展的軌跡來看，艾總認為，未來家居流通行業將會形成多業態并存的態勢。如，鄒總提到的以專業市場招商為特征的模式，艾總認為在未來一段時間內還會成為主流模式。因為中國的國情包括就業政策、稅收政策、資本市場的狀況等等都決定了專業化市場、政策導向，他認為未來短期內還會成為主流模式，包括廠家也好、經銷商也好不能夠對這個業態失去信心。 

      艾總認為沒有必要為迎接渠道變革做提前準備。因為趨勢的發展是漸進的，特別是全國連鎖發展來講可能完全以招商模式的拓展會有肯定，包括競爭環境方面，一個區域內有幾家，哪一家也得罪不起，這是招商加自營的模式，就是經銷商或流通商會承擔一部分的銷售責任，有一些商家會規劃出一定面積做某一個品類的自營，這種模式會很快成為主流，即使成為主流，但也會成為大家常做的模式。 

　　第三種模式，家具流通行業快速消費品走向完全由商家承擔銷售責任的自營模式，像蘇寧或其他消費品行業一樣的自營模式，完全由廠家來做。在中國二三十年的發展實在太快了，是想象不到的快。 

　　還有一點，就是要加快市場模式的變化，包括主流人群消費的變化，網上購物人群增加，2007年中國網民人數達到2億多，已經成為**網民人數的國家；僅僅2008年上半年就增加了9000多萬，非常的驚人，這里邊有25%的人是使用網絡購物。

     專業市場乃未來主渠道 

　　“專業市場未來是主要渠道，確實它是非常有中國特色的，非常適合中國國情的。但是，現在的渠道太單一。”目前，對皺總來說，流通現狀也是一個困惑，但他的困惑不是企業本身，而是對行業的困惑：中國的商業渠道模式太單一，不是一個多元化的。盡管目前中國家具行業有很多像美克美家、特力屋這樣新的企業。但是數量和規模在整個市場流通環節中的比例還不是主流，為此，皺總覺得渠道還是比較單一。 

　　但是，皺總對家具行業一點都不悲觀，他認為家具業是朝陽產業，現在居民收入是增長的、消費意識是增強的、市場的需求一定是旺盛的，所以發展和市場需求不協調，這就說明我國一個大的體制問題，計劃經濟是好的，轉入市場經濟就變成無序競爭。比如說在日本，家具市場是有規則的，在日本也是排前幾位的規則，必須按規則在前幾位發展，不能隨意變動，有行業自律，如果都在那個區域發展就惡性競爭了。 

      “專業市場是一個渠道，我盼著這個渠道出現。”皺總說。全世界**的零售商是沃爾瑪、宜家，包括剛才講的特力屋是新的商業模式，戰略之外主要是模式，它有專門的模式，還有家具行業有很多企業在目前環境下的銷售業績還是好的。當一個企業老總說目前沒有受到影響，還有百分之十幾的增長，并不是說這個期間都這樣，而是商業模式、品牌戰略、營銷都做了準備。然而，當大家都往一個跑道上擠，這個時候就出現競爭了，就出現聯盟、反聯盟，困惑、反困惑。但是，皺總說，他找了另外一個途徑，不往那個跑道上擠，對市場來說是一個盈利模式。每個企業的定位不同所以走的方向也不同。 

　　最后，皺總認為，網上購物這個環節一定不能忽略。再過一段時間是80后、90后的消費，80后、90后的消費就是網上購物，他的消費習慣就是這樣。要建立這個渠道，怎么建立？網上購物和其他的不一樣，買書和買家具不同，家具的物流配送等等一系列是體驗式的，怎么提前做渠道、怎么提前做物流配送，有品牌了才能做，沒有品牌消費者不會信任。到這個時候大家就要反思一下，不是說有責任感，是因為一直置身這個行業，就希望探討怎么建立商業渠道。這個渠道是多元的，有太多的路子要走了，為此，皺總呼吁不要往一條道上擠，否則最后的結果是資源**的消耗，像環保一樣就是保護資源。 

　　艾總則認為，網上購物毋庸置疑是未來的一個方向，他們也與供應商在研究，網上購物有很多的技術問題，針對家具行業的特質想象中短期內難以解決。網上購物發展非常快，為什么大家感覺不到呢？那是因為企業沒有真正把握住80后消費人群的人脈，網上購物的困難在哪里？其實就是信用的問題、支付的問題，信用的問題比方說有好百年長期以來打造的品牌，包括我們的物流配送、產品性價比、售后服務等等，后臺是企業主要研究的。 

　　宜家也曾遇到不景氣難題 

　　高峰說，在過去的時間里，宜家也曾遇到過經濟不景氣、經濟衰退、購買力下降的問題。在90年代是歐洲衰退的時候，他們的通貨膨脹也很厲害，但那時候宜家還是能夠保持兩位數的增長。 

　　經過研究，宜家多維持一些的增長，主要是維持了幾點：宜家非常注重中低階層的收入，經濟衰退他只是不買奢侈品，每年有600萬大學生畢業，要畢業就要找工作，找工作就要消費，只不過是找不到好工作的時候不會買高檔的，所以瞄準了中高檔的就是那些性價比比較好的產品，這種情況下如果能夠把自己的內功練好，把自己的定位定準，無論是流通渠道還是制造業渠道、經銷商，只要定義好跟宜家在90年代的經驗是很相似的。 

　　有些企業出口的時候發現這個市場不對，如果出口遇到問題，是遇到什么問題？高峰認為，一個是渠道客戶的問題，一個是本身的競爭力問題，比如原材料漲價、勞工漲價。“如果是**個問題的話，宜家還是起到一個好的作用。宜家過去8年一直在增長，現在還在增長，如果是本身的競爭力在下降，競爭力不如越南，當然國內的市場是很好的緩沖，更重要的是自己的利潤。”高峰說。 

　　打造品牌的話，設想非常重要，還需要具備一定的成本優勢。例如，在深圳這樣一個地區應該慢慢優化自己的優勢，比如說設計優勢。 

　　“目前在內地是缺乏設計優勢的，我們要強調設計優勢，這樣才能增值。”高峰說。如果一個企業要跟內地拼勞工成本和原材料成本，高峰認為這不是沿海企業的強項，因為內地很多勞工收入還是偏低的。要不要考慮在加工方面遷移，當然這方面也要增加一點運輸成本。但是高峰認為，在深圳這一代的優勢是設計和管理，盡量避免劣勢。 

　　“宜家的采購有一種按照階梯型的分工。”宜家認為在中國的生產性價比**，基本上會把80%的單子下在中國，但宜家還有另外一個趨勢，因為要考慮到中國勞工成本會提升、技術含量會提升，因為考慮到下一步誰是中國更有競爭性的地方，他會把剩下的部分放在越南或孟加拉，這樣就把越南和孟加拉的經濟帶起來。80%怎么辦呢？要求80%里的25%或30%做更有優勢的地方，比如說現在在波蘭、捷克或東歐做的，由于勞工成本或技術含量提升后他們轉型到國內來。深圳相比內陸或中西部城市肯定有優勢，現在的問題是怎么把你的非優勢轉移到其他城市，這是一個很好的合作與分工。  
   
    借市場高速發展突破局限 

　　對于如何突破現有的終端零售模式，月星集團的副總監徐軍說，月星這些年的發展**的成功之處在于市場高速發展為其提供了一個空間。在月星發展的二十年里，在這個行業里奠定了一定的基礎，發展速度不是最快的，但月星有自己的特點，月星一直在觀察、在看，月星最早是做工業的，一開始對流通行業沒有明確的方向，在后來的過程中覺得有流通機會，在工業產品市場當中可能更好一些。到目前為止，月星對18家店的運營質量進行一個比對關系，這個不一定是完全準確的，90%左右的店是盈利的。用丁總的話說，100家店目前只有1家店在虧損階段，虧損階段也是市場前期過程中遇到的必然現象。從經營策略和經營戰略來講月星走的非常穩健。 

　　“月星在明年甚至今后一段時間會開更多的店，我們也注意到在高速發展過程中已經出現了市場環境大格局的變化，比如說我們的主戰場放在一級市場、二級市場還是三級市場，在我們推出了商場里雖然強調市場占有率，但具體的表現形式與未來的市場環境進行對接，這也是我們反復思考的。”徐總說，“尤其今年我們行業遇到了一些困難，從工廠到流通到消費者和經銷商都遇到一些困難，這種困難我們理解是暫時的、階段性的，但階段性的東西我們也要正確面對，否則今天過不去談明天就有點困難，所以我們還是一直在修正自己的戰略，針對明年和今后一個時期做了很多準備。” 

　　月星希望每一個場家進入，但這只是一個愿望，因為每個品牌的定位不一樣，像吉盛偉邦、像月星在不同區域、不同環境下的定位不一樣，選擇的品牌都是不一樣的，首先對品牌的選擇是通過展會。過去外銷不需要在國內做品牌展示，只要拿到定單就可以了，在國內市場我們要提高品牌的曝光率、認知率，那么流通渠道對品牌的認知程度就會迅速提高，尤其是好的產品通過包裝后應該能滿足國內市場。徐總建議多參加展會，讓采購型的商場流通企業業務人員能夠認識品牌，認識品牌就有合作的機會，相信每一個流通企業大部分走的程序都是這樣的，通過展會了解品牌是最重要的一個手段。 

　　OEM企業宜放在國內市場 

　　當被問及一個OEM企業想介入中國主流賣場卻被拒之門外，若想直接在國外設立辦事處，首先在國外注冊商標，并以倉儲批發的方式增加附加值、競爭力，是否的問題時，艾總建議還是把眼光放到國內市場，因為是貼牌生產的企業。 

　　中國市場未來是很重的一個市場，他建議，出口加工企業把眼睛放到中國的市場。首先沒有自主品牌，未來中國會有真正做自營的的零售商出現，企業可以為他們做OEM，因為該企業有跟國外對接的經驗，包括長期以來適應國外的商檢制度、信用制度包括產品的品質等等方面，發揮雙方各自的優勢。 

　　其次，艾總建議是與零售商共同開發擁有自主品牌的產品，各自發揮自身的優勢，因為OEM企業長期給國外供貨，也參與到他們產品的設計和控制當中，特別是掌握了國外企業對產品設計、產品品質元素方面的要求，也適應了規格，可以和零售商一起開發自主品牌，這個自主品牌可以是雙方共同擁有的，也可以是商家的，也可以是自己的，一起打造市場。 

　　說到定位問題，好百年的定位是不會改變的，無論是開在廣東還是其他地方的定位是不會改變的，只是開到不同城市、不同市場根據當地的消費習慣、消費喜好、競爭環境的變化做一些微調，包括業態方面的微調，包括品牌布局方面的微調，但我們的定位是不會改變的。接下來將有鄭州店、貴陽店籌備當中，根據當地不同的市場狀況做一些微調，定位是不會改變的。

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