半年前，黃繼毅隨一個家具公司（化名DDC家具）的銷售經理走訪了他的經銷商。一路走訪下來，只能用四個字來概括走訪感受—－高度松散。從DDC家具公司、DDC家具經銷商和各個DDC家具專賣店來看，他們并不是想象中的緊緊地聯系在一起，而是相互之間進行種種的討價還價，對于銷售思路各執己見，互不相讓，各自為政，各行其是。黃繼毅因而認為，這應該DDC家具經銷商對其廠家的銷售政策執行不到位的根源所在。 

    針對DDC家具公司營銷力量薄弱，銷售政策推行嚴重不到位的難題，黃繼毅決定建議對其經銷商進行結構性變革，徹底打破原來的銷售體系，建立能全面適應執行DDC家具公司營銷政策的銷售平臺。 

    一、通過支持來掌控經銷商

    每個DDC家具經銷商都是作為一個獨立的經營實體追求自己利潤**化，即使它是損害系統整體利益也在所不惜，這是因為DDC家具公司沒有對任何經銷商擁有足夠的支持，因此也失去了對他們的控制權。

    攜手抱團，結成一家

    黃繼毅建議，DDC家具公司要加強對經銷商的控制權，最行之有效的辦法是改變經銷商的角色，對于實力較弱的個體戶經銷商，針對他們的薄弱環節，主要是營銷和管理人員，以及缺乏財務職能部門的問題，給予人力、物力等支援，整合雙方優勢資源，共同營建、共同管理一個全新的銷售平臺；對于有實力的大經銷商，通過持股或共同出資參股，新注冊股份制銷售公司，DDC家具公司也就理所當然給這些經銷商派出精干人員，輔佐其經營。 

    如此一來，DDC家具公司巧妙地將經銷商從松散的客戶轉化為緊密的合作伙伴，廠商同在一條船上，經銷商也不再對DDC家具廠家提出的銷售政策質疑了。以前，DDC家具公司的經銷商總是在返利等短期利益上與廠家糾纏不清，現在大家都把注意力轉移到長期永續經營問題上，并達成了共識。DDC家具廠商攜手抱團，保證了企業戰略目標在銷售各個層面上的一致行和清晰性，也為確保市場營銷方案的有力執行。 

    介入管理，防止偏差

    DDC家具與經銷商結成一家之后，開始向經銷商派出管理、營銷與財務等骨干人員，在支援經銷商的同時也維護自己的權益。廠家的專業人員幫助經銷商把守他們的各個要害和關鍵部門，反客為主，以加強渠道控制和監督。DDC家具的經銷商與廠家派來管理人員，在在管理方面是力所不能及的，理當退位讓賢。 

    以前，DDC家具公司的銷售人員只能對經銷商行使參謀職權，經銷商總是依據自己利潤**化原則，一意孤行。而當廠商關系加強后，DDC家具公司駐進經銷商的主管們獲得了來自職位的權利。一方面，他們幫助經銷商培養更多的專業人員，提升經銷商的經營管理能力，在很大程度上保證了廠商雙方員工在行為上保持一致，另一方面，隨著他們決策權利的增加，也約束了經銷商，從而使大家朝著更長遠的目標發展。 在對銷售政策的執行過程中，一旦發現問題，便能做出及時的調整。

    與此同時，DDC家具公司大刀闊斧裁減一些理念不同的經銷商，并將經銷商重心下沉，扁平渠道結構，這一措施減少了家具企業與消費者之間的溝通環節，改善溝通效果，更重要的是通過直接掌控更多的經銷商，從而間接加強對二、三級批發商的控制，有力控制整個銷售體系。

    二、重新疏理廠商上下游的業務流程

    在走訪過程中，黃繼毅發現，DDC家具公司的市場方案在執行貫徹時常會變形，除了廠家對經銷商掌控乏力之外，與經銷商在職能層面上對應程度低,上下游業務流程沒有連貫性也是重要原因。

    廠商建立對應職能部門

    原先，DDC家具廠商雙方都有各自的一套市場操作模式，除了管理理念的差別以外，更重要的是雙方的職能部門設置不對應，無法進行業務對接。當DDC家具公司的市場推廣方案傳達到經銷商處時，因為沒有相應的部門分解，導致方案實施低效，甚至無效。 

    在走訪過程中，黃繼毅發現DDC家具公司的經銷商大多處于初級成長階段,管理很不規范,沒有專門的市場推廣部門，財務也是經銷商老板一個人管理。這種職能單一、粗放的管理方式,無法開展科學有效的市場推廣活動，常常表現得心有余而力不足。用DDC家具經銷商自己人的話說,就是“不是不去做,而是做不了”。

    為有效解決這些問題，DDC家具公司幫助經銷商完善和統一他們的組織職能，并努力使組織形式和職能能適應DDC公司的經營模式，在整合營銷時，基于公司的運作模式而擬訂的策略方案在渠道層面上能與公司對應與協調。 

    在DDC家具公司不遺余力給予經銷商管理、營銷、財務等方面的人力、物力資源支持下，迅速地加長了經銷商的管理、營銷、財務等各個方面的短板，使得整個銷售體系的綜合能力得到很好的優化和升級，從而使得DDC公司的各種營銷方案也得到充分的執行，大大增強了DDC家具企業的市場競爭力。

    精簡業務流程，提高工作效益

    DDC家具廠商改變合作關系后，徹底打破了原來的供銷關系，大家也不再各自為政，這為DDC家具整體業務流程再造提供了很的空間。以前，DDC家具經銷商向廠家下定單的流程為：經銷商下定單--發送傳真--廠家接收傳真--處理定單--發貨（收款），如果廠家缺貨，還得回復要求經銷商修改定單，再確認,溝通環節繁多。DDC家具廠商聯營后，雙方在很多信息上取得了更多的共享，諸如庫存、生產計劃、銷售等方面相互開放，聯營經銷商可隨時了解廠家庫存等情況，下定單只需按一下確認鍵就一步到位，不但改善了溝通效果，而且交易成本大幅度下降。 

    另一方面，以前經銷商向DDC家具公司反映市場情況時，通常要經過當區業務代表，然后逐級向上報告，大多經銷商還得將原始數據重新處理后填寫，不僅工作繁瑣，效率低下，還容易出現遺漏或者混淆現象，這是由廠商雙方管理庫存、業績進度報表、會計適用準則、銷售統計報表，客戶管理檔案歸類等方式方法不同所致。現在，DDC家具公司逐步將這些方式方法統一化，一旦有什么問題，經銷商可直接與相應的主管部門溝通，而廠家的反饋也是直接的。

    尤其是市場部門，經過推行終端生動化標準化管理后，DDC家具公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學。并將陳列，維護，稽核控制等動作有機串聯起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統一規范的形式全面推廣，加上廠家員工現場指導，很容易達到公司的要求。

    DDC家具公司業務流程再造使得整個營銷體系的溝通更快捷，提高整個營銷系統的機動性和靈活性，從而也增強了DDC家具公司對市場的反應能力。 

    三、把廠家企業文化植入經銷商的經營之中

    以前，DDC家具公司的市場方案大多是閉門造車炮制出來的，無法做到針對個性市場提出方案，而經銷商由專業性水平的局限和經營理念的不同，難以在戰略戰術上與廠方保持一致。

    DDC家具公司與經銷商成立聯合銷售公司之后，在制定戰略戰術時，雙方共同參與決策。如此一來，一是經銷商可以從一開始就能理解方案初衷；二是經銷商對市場一線的情況最為了解，從一開始就保證方案的可行性與操作性；三是為了確保方案能兼顧雙方利益，因此也提高經銷商對方案執行的積極性。 

    在這個過程中，讓經銷商看到廠家長期合作的誠意，可以消除經銷商擔心廠家暫時利用自己之嫌，放心大膽地與廠家通力合作。 經銷商地位的改變，解決了經銷商執行的原動力不足的障礙問題。

    DDC家具公司整合經銷商資源，并統一作業形式后，對經銷商員工實施更合理的績效考核機制，以前大多經銷商的業務人員以考核銷量為主，績效考核目標過于單一，導致個人目標與公司發展方向極不協調。DDC家具公司采取多元的目標體系，在原有的基礎上增加了有利于公司長期增長的考核指標，比如重點產品達成率，以促進形成完整的產品梯隊；顧客維持率與顧客增長率，這是保證公司長期發展的永續動力；市場占有率指標，旨在培養相對對手的比較競爭優勢等等。

    DDC家具公司采取多元的目標考核體系成功地引導和約束經銷商員工個人行為動機與公司發展的協調一致，并將之與獎金直接掛鉤，避免員工只是被動的執行上級指令,通過激勵形成目標導向的拉力來引導個人行為。 

    經銷商結構變革實施三個月左右，大家都可以明顯地感受得到，DDC家具經銷商業務分工開始變得細致起來，營銷方案也獲得了有力的執行。而且，經銷商的員工在這個過程中獲得了很多的培訓，這也使得他們有了更多的工作熱情。

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