中小型家具企業“抱團”模式：

　　模式一：通過置換股份，達到資源共享、客戶互補，同時使內外銷的技術難題，渠道建設、客戶資源分配都得到很好的解決。

　　模式二：內銷資金收購外銷企業，借助外銷的制造能力，聯合內銷的賣場，做專業經銷商操作國內市場。

　　曾經，離我們很遙遠的金融危機這次實實在在地來到了我們的身邊。這場危機由房地產引起，之后又反過來影響房地產，而房地產作為家具行業的上游產業，跟家具業息息相關，這也給家具業帶來了深重的影響。經濟學家郎咸平認為，金融危機對于中國**的沖擊是制造業，而家具行業作為制造業的重要組成部分，其受到的沖擊可謂是直接的。

　　此外，國家對房地產的宏觀調控、新勞動法的實施、建材原材料及人工費用成本壓力的劇增都使中國的家居產業面臨著前所未有的的機遇和挑戰，洗牌、行業整合等字眼不停地沖擊著人們的眼球。

　　為了應對危機，各企業八仙過海，各顯神通。如今家具企業的生存狀況如何？企業如何應對這場危機？而危機又給我們帶來了什么？家居企業規模化的路在何方？在新的經濟背景下中國家居產業又將何去何從？

　　特邀嘉賓：

　　冷月 圣約翰家具董事長

　　李家茂 東莞市泰合家具有限公司董事 總經理

　　模式一：通過置換股份，達到資源共享、客戶互補，同時使內外銷的技術難題，渠道建設、客戶資源分配都得到很好的解決。

　　通過置換股份，達到資源共享、客戶互補，同時使內外銷的技術難題，渠道建設、客戶資源分配都得到很好的解決。合作之后由于生產規模、人力成本、聯合采購和技術等因素更加優化，生產成本直接下降15%。這也是現在這種經濟狀況下的一個新模式，小企業聯合一下，變成聯合艦隊，就變成大企業了，抵抗風險的能力就加大了。

　　主持人：請問一下冷總，在如今這種行業狀況下，你是如何考慮到企業組團，你組團的形式是怎樣的，是怎么想到以組團的方式去應對金融危機？請冷總談一談。

　　冷月：我們是從去年才開始運作這個企業，運作一開始市場就面臨著次貸引起大范圍金融危機的苗頭。作為一個新企業，本身我們的投資也好，還是所有的企業管理都好等等都是需要磨合期的。但是一開始，就遇到這樣一盆冷水下來，對我們來講是比較殘酷的。這時候我們就發現，整個市場開始急劇的萎縮，經銷商的信心非常低迷，當然包括行業大家都不是很看好。

　　最直接的影響不是來自國內的，國內在去年年底或今年上半年大家還是好像一片升平的時候。但是從外銷來看，從美國、歐洲國家來看，他們已經的單量急劇的減少。我們感覺到，如果美國不是感冒了，已經是生病的了。這一波，中國肯定好不到哪里去。人家說美國一感冒，全世界都在打噴嚏了。它一生病了，那全世界我估計夠出大問題了。

　　去年年底開這個工廠的時候，過了兩個月的時候，我們就發現這個問題是很嚴重的一個問題。面臨這個來勢洶洶的問題，我們這個企業，包括我們的領導團體就在思索，應該怎么去應對，可能我們比一般的企業意識到的危機感更強。應對的時候，我們是通過國內、國外一些市場的調研，我本人一直是做國內市場的，國內市場粗放的做了好多年，大家好像都沒有感覺到，為什么呢？這個市場每年增長比較快。突然一下，從今年上半年開始，就下滑了。

　　經銷商以及市場對你要求更高，這個要求不單單是在你企業本身實力，你企業沒實力，經銷商不敢做，為什么呢？你今天做了明天可能關掉了，用挑剔的眼光看企業。**個擔憂就是你有沒有這個實力，能撐得住。

　　第二，你的產品有沒有核心的競爭力，首先是從款式、包裝這一塊，這方面的問題不大，因為我本人跟領導團隊在國內摸爬滾打十幾年，對國內的消費習慣、風俗、習俗把握得相對來講比較透的，產品是沒有問題的。品質也是很大的競爭力，以前大家都在賣，高檔、低檔、中檔都一直在賣，在賣的過程中，也有兩個問題，以前品質比較差，售后服務比較多一點，過去高利潤可以掩蓋這部分的開支。現在生意不好做了，售后服務的成本大家提升到日程上來了，必須要把服務成本降低。

　　**個你廠家的實力，第二有沒有開發能力，第三有沒有品質，第四你的成本去到哪里？為什么？像股票一樣，在漲的時候無所謂，我少專一點都可以，再跌的時候，我不能再虧啊，經銷商也很明白這個道理。你的成本是否有控制住，這一點是以前經銷商不會關注的問題，現在經銷商必須要很認真的研究這個問題，研究用這個指標來對你這個工廠進行評估。這個評估的過程中，就很痛苦了，可以這樣說。我們在這個評估下，對一個新的企業，的確前期有很多不足的地方，但是市場不等你，經銷商不會等你。所以以前的行業兄弟們，也不會等你。我們有這樣的危機，對我們一個新的企業來說，當時我想要度過這個危機，靠我們自身可能這種重圍想突破是很難的。這是一句實話，比較困難。因為行業都知道，你有多少錢，你以前是做什么出身的，你搞營銷出身的。這個東西可能給你評分的時候，他會評得很低的。當然有一些朋友支持你，我認為只是感情投資，我認為對我們面臨全國的工程光靠感情投資不夠。

　　在這時候我們應該做什么，就想到我們必須要整合這個資源。我們在整合的過程中，根據經銷商給我們評估的要素的條件和指標，我們去尋找我們的突破口。就跟行業的朋友，再請一些專家，在聊這個事。這當然是對新工廠來說，老工廠可能底子比較后，原來基礎比較好，可以慢慢來，對我們來說慢不了，必須要快。這時候我們就開始在市場上做一些活動，怎么把我們原來的指標不及格的變及格，把及格的變優秀。那我們就想到一個，企業必須要整合。

　　主持人：最后是怎么整合的，是整合上游還是下游？

　　冷月：我認為我們作為一個研、產、銷的一個企業，銷我們可能問題不是很大。那想把這個銷出去，你研跟產是我們相對薄弱的環境。研在市場調查這方面問題不大，我認為市場的方向我們可以，沒問題的。有方向了，你仔細，要深入到每一個產品上去，我認為在研發方面以及生產方面，是我們的薄弱環節。我們在找這種有強勢的，能夠彌補到我們企業弱點的合作伙伴。在這個時候我們就在研究這個市場，我們發現這兩年下來，剛說過國際形勢不好，一些做出口的企業說實話舉步維艱，多少家垮掉我們就不要舉這個例子，但的確舉步維艱。

　　但是我們發現，雖然說它垮，當然有它的原因和背景。這些企業，以前一直走得輕松，他們有五個點、八個點、十個點都在做，而且還有錢賺。多年來，他們只顧著生產，一般都是OEM比較多。對生產這一塊，對工藝的流程、工藝質量的把握以及成本的降低、效率的增加，他們多年以來一直做OEM，不用去研究銷售、也不用研發，只在研究生產。在這方面，我認為找原來做外銷的企業，專門研究生產的企業，可能對我們是比較好的，他們就彌補了我們一些比較大的問題，生產和成本節約、質量控制這個問題。所以我們把方向定位，找這種做外銷的企業，大家一起來做。

　　這幾年剛好外銷不好做，這些外銷的企業也想做內銷，國內這個市場蛋糕比較大，在這個時候他們也在積極的尋找內銷的途徑，但是很遺憾，多年來，他們只顧著生產。

　　不懂內銷有兩個：一、不懂銷售；二、不懂方向、研發。這兩點不具備。有很多外銷工廠猛沖，沖到最后，沖得家敗人亡，它沒有方向，做不好。沒有網絡，做不了。不懂國內的老百姓的房子，要什么樣的家具。也不懂得經銷商，這些網絡要什么樣的服務。以前是大批量的生產，現在不懂得怎么去做小批量，等等這一切也是約制他在轉型過程中遇到一個很現實的問題。我們認為他有需求，我們也有需求，所以就找外銷的工廠，這就是為什么我們找外銷工廠的一個主要原因。

　　在找外銷工廠的過程中，也有人在找我們，我們也找別人，最后我們把這個消息放出去，說我們工作希望有合作伙伴加入，放出去之后有收到很多同行朋友過來談，我們也跟國內幾家企業談過，但是我們后來一看，覺得優勢互補性不是強，所以我們都放棄了。最后找到我們匯橋的賀總，就是我們現在的拍檔。

　　他們那邊有兩家工廠，一家叫志晟，一家叫匯橋，兩家工廠有800多人，一個月也出一百來個貨柜，其實企業做得也滿大的。他們的生意到現在還是好做的，隨著美國生病，他們也有很大的憂患，就希望國內都做起來。他對我本人也有一點了解，包括我們互相之間對人品的了解，經歷的了解，我們兩個后來就一拍即合。我們這樣一拍即合的話，不單單是他來入股我們這邊，我也入股一下他那邊，這樣有一個好處。好處在哪里呢？**國內的市場，從我這個橋梁，可以看得見，也可以摸得著，有實際的回報，這是**點。我這邊也非常好，國外市場我也看得見也摸得著，還有很關鍵的一點，它以前走歐美線、美國線為主，做NC涂裝，我們國內做PU涂裝。在歐洲線也有一些PU涂裝，他以前老是接這種單做不了，因為生產線不同。我們是做PU的，他接了單就可以找我們這邊做。我們這邊做NC涂裝，以前做不了，只做PU的，接到NC的單，我們就可以轉他那去做。針對國內這一塊，客戶的資源就產生了互補和共享。這是**個很大的優勢。

　　第二個優勢，他就把以前一直做外銷的，因為他做外銷，這些年來都是按照日本和臺灣的要求一直在做，在美國那邊也做一些比較大的客戶。在做的過程中，客戶對你工廠的要求，甚至你的成本要求、質量要求、交貨時間要求等，甚至包括員工的福利要求都有規范。他又把這套東西，帶到我這邊來了。他們來了之后，我們的成本直接下降15%。以前我們開廠，去年年底到上半年，他沒來之前，我們的不良率達20%，因為是新工廠，這是很不正常的。他來了這半年下來，一下子的不良率一般控制在千分之一到千分之三。從眼前短短合作不到一年的時間，我們的實際的效益就出來了。現在這個日子，過得相對還算不錯，現在還是處于供不應求的階段。

　　主持人：你的整合主要是在生產和研發這一塊找到資源上的互補？

　　冷月：沒錯。因為現在的企業，剛剛說過經銷商對你的硬指標就是這個，你怎么去滿足它的硬指標，這是很大的問題。第二，兩個整合在一起實力強大，不管國內國外的信心都增加了。這個對我們下一步拓展國內國外市場，我認為有很大的好處。就是這兩點。

　　主持人：冷總對未來也充滿信心？

　　冷月：如果我們做不下去，那很多都做不下去了。

　　主持人：包括物流成本各方面，溝通上的費用都不會特別大。等于是兩個模塊的整合，來共同度過今年這種市場不景氣的過程，優勢是互補的，可以互相嫁接一下。

　　冷月：關鍵是把成本降低了，有兩點，**是生產本身的效益成本，第二點就是原材料成本。現在我們三家工廠組在一起，我們的采購量非常大，一個月算下來有一千萬左右原材料采購的量。

　　模式二：內銷資金收購外銷企業，借助外銷的制造能力，聯合內銷的賣場，做專業經銷商操作國內市場。

　　一個企業失敗只有兩點；一個是資金鏈斷斷裂了，一個是企業主要高層之間的意見不統一了，現在我們這兩個都不存在問題。一個企業的資金鏈要是出了問題，其他的一切都是假的，企業需要外來資本，需要壯大自身的資本比例，這是很簡單的。

　　主持人：冷總這是一種模式，李總還有另外的合作模式，他整合了賣場和其它行業的資源，請李總也講一講。

　　李家茂：其實剛才冷總說的這種模式，我是這樣認為的，昨天我跟副總通電話，我說輝煌總是在變革之中的，為什么呢？美國現在的金融海嘯，去年的次貸危機，一系列的各種問題。我早在2004年的時候搞一個發布會，我當時就提到行業的洗牌。后來我反省的時候，認為這個提早了。而且你再過十年提也正確，為什么呢？因為這個洗牌是在不斷的推進的。不是短期的過程，是長期行業的洗禮。如果說這樣的一個過程，今年因為世界的經濟危機，中國作為世界比較獨特的經濟體，反而受到一定的影響，但是不是很大的。

　　我們現在看到凡是受到傷害的企業，都是依賴于出口，尤其是依賴于美國市場這種企業，它是受傷害比較大的。現在過得比較滋潤的就是，以內銷為主的，內外銷比例比較合理的企業。比如說石林、富寶這些企業，他們的日子我得還是滿瀟灑的，不會有大的波動和傷害。完全依賴內銷，或者完全依賴出口都會有一定的波動。因為內銷隨著世界經濟危機，中國現在股市下滑、房地產市場也不穩定。現在看內銷也有一定的傷害。

　　在這個過程中，我們是去年年底開始建廠，我們收購這個工廠的時候，當時也是冷總的想法差不多，也考慮到外銷，外銷工廠我們以前有幾次論壇，我始終有一個觀點，行業有一個叫出口轉內銷，我認為出口轉內銷這個概念是不正確的，這是我個人的觀點。為什么呢？出口轉內銷成功可能性也很小很小的，剛才冷總也提到。我們收購這個工廠跟他談判的過程中，外銷整個生產線，整個生產流程，人員的配置跟內銷是兩種體系。工廠是工廠，但是內銷我們不單只是工廠，是個企業是一個公司，不是OEM，一個企業的管理體系是非常健全。無論你企業規模有多大，它是一個企業的運行體系。那外銷是一個工廠的運行體系，它只負責生產，就是一個大車間。我們收購這個工廠之前，它投資500多萬搞內銷，打票了，沒用了。當然我不希望它倒閉，因為它還有其它工廠。我希望它能夠借助它的生活力量，我們來整合它這個資源，這是我們最想看到的。

　　現在出口轉內銷的企業或者出口進軍內銷的市場，目前只有美克美家（查看地圖）是比較成功的，因為它是未雨綢繆，現在我看很多媒體都在報道。有一些企業，我覺得它的這個過程是非常緩慢的。比如說外銷品種單一，批量比較大。內銷是品種多、生產線比較長，而且售后服務體系要非常健全。比如說一百件產品，按2%給你配多少服務就完了，后期沒有溝通。內銷不是這樣的，內銷的服務是無止境的。現在看無論是內銷還是完全做內外銷的企業，必須要堅持，一個企業的核心，我始終認為，尤其是內銷企業，你的制造體系是基礎，你的服務體系才是保障。你有了一個制造體系，你的研發能力是企業長遠生存的生命。你的質量是企業的壽命，你能夠做到什么樣的品質，你會知道你的企業能走多遠。

　　本來我們做這個工廠，我們和武漢泰合的郭總，我們前期談合作的時候，早在2005年、2006年就有這方面的打算，原來我們在企業里面任職，一直都沒有合適的機會。后來我們定位的時候，我知道大嶺山倒了一部分工廠。一個企業要運作快，現在為什么剛才冷總也提到品質，我們收購外銷工廠，品質絕對是沒有問題的，外銷的質量體系是毋庸置疑的，制造體系是完善的。但是整個企業運營是不健全的。

　　武漢泰合本身是全國比較知名的，做得比較優秀的經銷商。如果從產品的經營、經銷還有定位、賣場的把握包括行業的趨勢，還有從資金實力上來講，比如說像武漢郭總這幾年也有房地產、旅游公司各個方面的投資，所以我們在資金鏈這塊不存問題。因為我們考慮這個企業，我認為只有兩點，一個企業失敗只有兩點，一個是資金鏈斷流了；第二，企業主要的高層之間意見不統一了。現在我們這兩個都不存在問題，從資金鏈上，我剛才說了泰合整個體系。從高層管理上，郭總基本上不太參與日常的管理，基本上是以我的意志為主。我跟郭總加在一起都是專業，因為我覺得成功最主要的一點就是，專業的人做專業的事，不可能不成功。郭總對賣場比較專業，對零售比較專業。這么多年來，我一直從事木皮類、實木類家具的生產、營銷、研發，最近幾年我主要放在研發上。所以說，我覺得我們是很專業的一個團隊。

　　我公司在企業管理上也是，我現在每開一個店，我的設計人員，產品設計人員、包裝的設計人員、售后服務人員、培訓人員、業務人員，基本上整個都是流水化作業的服務。我們二十幾個店里面，全部是成功的，而且全部是盈利的，70%以上在整個賣場中都是排**，最次的都是前三名。為什么我們能夠做到這一點呢？為什么今年生意不好的時候還能做到呢？我今天看了一下福州的報表，上個月提了18萬多，正常情況下也是不可想象的。為什么能夠做到呢？因為我們有很專業的團隊。我們運行企業，剛才提到幾個環節的分工，就是專業的人做專業的事。

　　目前我們的發展方向是以內銷為主，適量外銷，我們是這樣的思路。為什么呢？有人講過這么一句話，中國有13億人口，中國就是國內市場，我覺得搞不好中國市場，搞外面搞得好，沒有實際性的意義，首先把我們自己的市場做熟了做順了，再把國際市場兼顧一塊，這是發展的必走之路。今年通過這個金融海嘯，我認為完全證明了這一點，完全證明了上次我舉的例子，這樣的企業會走得很合理。

　　剛才我們談到，冷總也是很有自信的。我認為未來家具行業，我跟冷總都是70年代的。我認為未來應該是屬于我們，如果我們失敗了，我認為家具行業沒有未來。因為現在有一些數據可以證明，現在市場上很有活力的，有一定代表性的品牌，有作為的品牌都是2000年以后的，真正20年以前的企業在市場叱咤風云的我認為就這么幾家，當然有幾家比較大的，但是寥寥無幾，基本上已經過去了。

　　家具行業目前看一個協會、一個商會、一個社團，如果真的是50—60歲的參加的，我們的老前輩參加的，他們很有威望，他們也很成功，他們越是想成功，越是應該把未來交給后邊的人，長江后浪推前浪，這是沒有辦法的。當然我們這些后浪不一定都行，但是至少我們有激情、沖勁，我們也是總結了前面的優秀企業。比如說，后蘋果、連邦這些能夠給我們一些啟示。美克美家、臺生他們無論是成功、失敗也能夠給我們一些借鑒。讓我們能夠看到很多東西。

　　今年確實是一個比較難過的年，現在大家說哪一個企業多好，唱高調也是沒有意義的，確實是大家整體都不好。在整體都不好的情況下，確實也有小比例的、小范圍的企業他們做得還是不錯的，為什么呢？有句話叫做機遇只偏有準備的人。因為這個時候有一個好處，越是出現問題，我們現在發現，包括現在我看商會、媒體大家這么團結出來參加活動，為什么現在大家那么愛拋頭露面呢？就是大家發現問題了，大家出來找原因。找出原因之后，要尋求一些變革、創新，一些方式和方法。現在說像圣約翰的模式，還有像泰合的發展模式，我認為都是未來的一種模式。

　　冷月：在現階段的情況下，去探討一種更合理的，資源整合優勢互補的模式來度過這個階段。

　　李家茂：我跟冷總都是做內銷企業出生的，但是我們耀光也好都是有適量外銷的，我們也基本上了解國外市場。現在這個階段，我認為目前中國家具行業的發展，像紅星、月星這種大型的零售終端，將來的霸主地位，這是毫無疑問的，而且是大勢所趨的。我認為家具行業將來在制造這一塊，像有大型的寡頭出現，我認為可能性很小，可能會有，但是因為制造體系資金流周轉相對比較慢，我認為未來家具行業專業化非常關鍵，而且按照專業化的路線，深入合作，這就是我今天想表達的主題。家具行業，只有你做專一個領域、做專一個市場才是出路。我認為從制造領域這一塊，任何一個企業都是這樣的。包括內銷企業小企業的強強聯合或者說有效深度合作，或者是內銷整合外銷深度合作。我認為這一輪家具行業的變革，是一個新的合作模式和更廣泛的合作空間，是這樣的一個情況。

　　主持人：**個就是在創新這種模式，我也曾經問過老一輩的人，他們不太相信合作伙伴，就是說明他們一個問題，他們不信任別人，但是你們敢于去做，這是關鍵的問題。首先他們就很自信，我干嘛要找他。

　　李家茂：我認為不是說干嘛要找他的問題，而是過去的好日子大多都是很滋潤，過去是說我賺多和賺少的問題，現在這個問題我認為在未來兩年內，是你是否能生存的問題，不是說你賺多賺少的問題，是能否生存的問題，少虧都不是問題的。前幾天中國銀行發了一個消息出來，在未來兩年內，中國房地產普降10%—30%，就這條消息，至少有幾萬人不敢買房子，我跟你將。中國銀行算是比較權威的機構，發布這種信息，不是偶然的。我認為它也不是說一拍腦袋，亂講一套，吸引眼球的事情，很嚴肅的事情，所以我們認為在未來兩年，這個市場不會像以前那樣怎么做都可以。以前不是和專注，很專心的企業，或者不是很有優勢的企業，我認為是面臨著生存的問題。再說中國有5萬家，我認為我搞不好，去年兩萬家也不是一個神話了。

　　主持人：特別是大企業，我問過一個大企業，我問他怎么樣？裁員，不裁員養這些人怎么辦？沒死也沒膽做，這是他們的內耗，他說內耗太嚴重了。怎么擺脫這個困境，隨便裁員，一裁員就引起供應商的警惕。

　　冷月：說實話，家具行業一直以來得到政府的支持并不多，都是自生自滅的行業，能干就干，不能干就關門支持。在整體的體系的不多，在銀行體系不多的。在這個情況，過去幾年好日子的時候，大家都急速的膨脹、擴張，就前幾年，前三年應該家具行業大規模的投資。包括金鳳凰一圈幾千畝，連邦一圈幾千畝，到處都建工業園。這些錢從哪里來？就是原來10年20年積累下來的。但是在前兩年，一下全扔出去了。在這時候冬天來了，錢到底從哪里找？這個時候是一個問題。如果這次金融海嘯早兩年來，其實沒有那么多問題，為什么？每個人口袋都放有錢。人家說來得早，不能來得巧。

　　主持人：很多企業以前賺的錢全部砸出去了。

　　冷月：沒錯，包括臺生也好、振興也好到越南投資、江蘇投資，那都是。這個時候，大企業前兩年過度的擴張，就面臨很大的問題。前幾天有一個叫歐米娜的，他在國內做得不錯，轉型是一個比較成功的企業。由于前幾年過度擴張，資金鏈斷了。也就是剛剛看見太陽要升起來了，這邊一焰了，跑到加拿大不敢回來了，沒用啊，斷裂了。其實歐米娜出貨量不少，從去年到今年轉型企業中它算是比較好的。我曾經再一次談話中，我還把它當成一個榜樣，一個例子來去，我認為它轉得比較成功。它為了轉型花了四年時間，前三年是一直在扔錢，第四年起來了。這是我跟我搭檔的時候也在講這個問題，是我們看不準，沒把握，不敢肯定，反而在那兒猶豫，錯過了時間和機會。

　　李家茂：對，我認為做外銷的企業缺少了決策資源，所以不可能有科學的決策。

　　主持人：你們那的科學決策主要依據什么？

　　李家茂：我們籌劃幾年，包括產品方向。我們怎么保證我們的供貨體系、供貨質量，怎么保證我們的產品能夠引領未來幾年的潮流，我們不是一拍腦子做事情的，越是嚴冬的時候，越是在危機的時候，你做事情越是要做好各方面的準備工作。而且這種準備和調研工作，不是說理順上的，你要有數據上的，要有實質上的。另外，你要知道家具是傳統行業，你對行業的判斷，對行業的走勢，有的時候更依賴于你多年行業經驗的積累，因為它是這樣的一個行業。這個就是經驗+科學+數據，我認為是這樣的。

　　主持人：這兩年這么蕭條的情況下，什么令你這么有信心？現在你看到了機會了嗎？

　　李家茂：我引用一個廣告語“我強，因為我專”，人在任何一個領域做到專業以后，一切都是盡在掌握，而且我始終堅信一點，任何一個行業，任何一個前提，我認為真理往往有的時候是掌握在少部分人手里的。就好象我們這個行業，各種職業經理上，甚至是各個專業的專業人都好，但是你說真正有通盤把握的人，我認為還是很少的，也有很多，在整個領域是一部分的。

　　冷月：我倒認為，現在一些大的企，到某些優勢方面是我們所沒有的，的確是這樣的。所以我們就說，你有能力養十個小孩，養二十個小孩，他真的養了很小孩，我沒能力我養一個小孩。就像他們做十幾二十個系列，我做一個系列，我所有的資源用在一個點上，大的企業可能這一點比較難一點。反而家具行業說實話，家具企業就是老板企業，老板有多厲害，就能走多遠，基本上是這么理解的，所以我們去生存。我認為在這方面，就像剛才李總講的，去做精我做一點，我不做面，面跟我們沒關系的，我就在這一點上做到位。這個例子以前很多人都在做，像紅蘋果做的一樣，紅蘋果做板式家具，還有什么呢？沒有了，他就做得很好。

　　在中國一個這么大的市場，在哪一點把握住了，我認為這個量已經夠一個企業存活了，而且吃不完。他能把一類型的產品，我的質量做得最好，我的成本做得**，我能做到大家在這個成本上你沒有太多的挑剔。你花這個錢買這個東西，一個字“值”，兩個字“超值”。我希望我們圣約翰和泰和都好，都是走這樣的路線。經銷商也一樣，你直接跟工廠溝通，做一個產品，很好變，很好去改善，很好去提升，而且信息直接到達我們的耳朵里面。現在我們經銷商一樣，有什么問題，他認為這個業務解決不了的，馬上就打電話給我說：“冷月，這個事情幫我解決”。可能大企業很難做到這一點，信息通道是經過ABCDE幾層的，我們是直線的，這一點也有利于我們迅速去改變我們做不到位的地方，迅速把它彌補上來。跟我們合作的經銷商也比較好。

　　主持人：我們發現在國內做得凡是有代表性的，例如紅蘋果，凡是做得規模化的企業，一定是工藝化，工藝化生存的企業，它在研發的時候必須考慮專業化這個層面，只有專業化才能工藝化，只有工藝化企業才能夠做大。我們現在又發現，厚街或者順德的一些企業，企業一兩百人、兩三百人，規模不大，好幾個系列，做多少年企業還是這么大，企業越小做的系列越多。紅蘋果做多少了？全是這種代表，都是專業化的，很有代表性的，代表一個領域的企業，做得很長久，很穩定，沒有大的波動。

　　主持人：你們企業要發展壯大，還要堅持這種路線？這種合作模式，是通過什么樣的方式合作的？

　　冷月：我認為一個企業要是想在這個環境中生存、發展，跟過去是不一樣的，原來怎么做是賺多與賺少的問題，你隨便開家具廠沒有說虧本的，可以這樣理解，虧不多只是說少賺一點，或者怎么樣的。現在的話，大環境不太好，金融海嘯引起國內國外市場一片的蕭條，全世界人民的信心嚴重不足，信心不單只是消費信心，包括經銷商、國內的信心都不是很足。在這方面，我們有通路，以經銷商為主的通路，經銷商對你的要求會很高。在這個時候，對你要求高了，很多企業就達不到經銷要求的標準，達不到這個標準的話，OK，你企業達不到標準可能不去做你的產品，不去代理你的產品，賣場不去賣你的產品，不讓你這個工廠進駐，有門檻的要求。怎么去打破門檻的要求呢？我們選了一個把自己做強做大。怎么樣在短時間內迅速做強做大呢？我們想了一個抱團合作。

　　我們的股份是互換的，我們是拿出相當一部分比例，去給到匯橋。你可以這樣理解，我們兩個互相置換。通過股份的置換，然后互相持股。等于說都是老板。原來圣約翰只有我一個老板，現在我的賀總也是老板之一了。以前賀總是匯橋的老板，那現在我是股東之一了，通過利益的結合，這種利益是密切的結合。怎么叫抱團呢？因為他不可能免費來跟我服務，我也不能免費跟他服務。

　　通過這種互相持股的方式，去整合雙方的優勢。種優勢比較突出了，互相之間的優勢比較突出。基于一個大環節，也基于一個個小節。互補的深度是比較深的，不單單是你幫我加工，我幫你加工的問題。

　　主持人：你們了解到，這種合作模式多嗎？

　　李家茂：現在不是很多，在家具這種合作模式是剛剛開始的。為什么我強調未來的家具行業深度合作呢？我跟冷總的出身，你說原始積累有多少，都不可能的。你說以小量的積累，因為剛才我提到了，一個企業首先是資金鏈，資金鏈出問題什么都是假的，你需要外來資本，你需要壯大你的資本比例，這是很簡單的。比如說雅虎的是楊致遠就是占15%的股份，其它都是外來資本，就是這么一個道理。

　　冷月：之前是幾個人大家湊點錢開一個小工廠，看看能否做大，做得了就做，做不了就跑了，這種事已經過去了，我們這樣的做法不一樣，這種深度比那種深的。以前是合伙開作坊，現在是融資開工廠。這種是互相持股的合作。原來那家工廠，可能投貨三百萬或者五百萬，其它工廠200人、150人或者300人，和我們合作很快做大。我們現在三個工廠，加起來應該有一千人。現在規模的話，不管是對供應商、經銷商還是我們的代理商，這種信心是不一樣的。甚至這種員工的感覺也是不一樣的。說簡單就是我們剛才講的，我們合作一下子就一千人，這是很大一個群體。而他們合作，是幾個人湊點錢，就這么去做的。

　　李家茂：我們兩個一樣的就是，我們借助了外銷的制造體系。這里**的亮點就是我們借助了外銷的制造體系，比如說我們直接出貨，這個貨直接有品質保障。如果說現在這個時候如果大家全部的投資的，重新開一個工廠。我這里有一個優勢，我這樣收購之后，我的品質不存在問題的。郭總以前就是我的經銷商，渠道不存在問題，10月份就賣了180萬，我銷售上也不存在問題的。我這里可以迅速成功的。現在我開廠、開店一直到現在運營，我這個速度，我認為是無可復制的。

　　冷月：**的亮點就是在這個蕭條的情況下，這兩個企業通過組合成長非常得快。

　　李家茂：我跟冷總，我們做的共同的一件事就是我們都在整合這個資源。比如說外銷的資源，它倒閉它閑置下來，現成的我們為什么不把它拿在手里來用，現在就很多人是在被浪費了。如果你現在重新開一個工廠，現在寮步我認識幾個朋友，四川、浙江的他們來開的工廠，我可以判斷他，三年以內沒有盈利的計劃，現在行業這么難做。你從頭來，水、電什么都是從來。就算你拖上一年，你的企業都是問題的。現在我認為收購、兼并、合作是最好的時機，也是最好的方向。你說喜斯隆這種工廠，我不是說它不好，去年同期跟我們開廠，現在連產品都沒有出來，投了1300多萬了，而且按這種繼續投下去，明年一年又是練兵的，后面他出活是有一定量的。我認為他三年以內，想要盈利是沒可能的。

　　主持人：現在就是利用自身的資源最好的優勢來做資源整合。大家互相整合到一塊，產品出得也快，回籠資金也快，整個體系都是很完備的。把自己的弱勢資源和強勢資源整合起來的。目前這中情況先是求生存，求生存有各種各樣的辦法的。你們現在是用了一種比較積極的方法來求生存，到最后這個市場上就是剩者為王。
 
　　李家茂：現在一個例子就是，現在可能我們是飯少一點了，但是糧食還有，糧食有看你做成什么飯，不是你撒手的去做。現在可能我們飯比較少，飯比較少有兩種方式，一種就是你買種子種，但是這時候可能遇到風、雨、霜、雪，可能不一定有收獲；另外一種就是飯比較少，但有糧食，你把糧食做成米飯。現在整合資源，就是要把糧食做成米飯。這么多倒閉的廠不就是糧食嗎？為什么不把它做成飯，你還要從頭去種種子。但是萬一種子不發芽怎么辦？發了芽遇到寒冬怎么辦？遇到冰雹、暴風、干旱都有可能出問題。

　　在接下來的日子里，也許每一個行業都會感覺到金融危機帶來的威脅，而我們每一個企業也都應該去思考怎樣度過這個難關。正如一些人所說的，在為危機中從“危”找到“機”，借市場低迷讓平日自鳴得意的“雜牌軍”淘汰掉，重新洗牌、凈化市場也不失為行業的一件好事。

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