家具商美克如何在紅藍海之間跨海作戰？
新疆庫爾勒。在4000多畝的戈壁灘上，聳立著4座燃燒的火炬塔。多個三層樓高的反應罐被粗細不等的管道連接。不要以為全球**的化工企業巴斯夫把它的中國合資工廠改建在沙漠了，這里也不是中石油、中石化兩大巨頭的地盤，車子拐彎處，美克化工基地的牌子樹在路邊。
這里的“美克”，跟天津泰達工業園那個壯觀、現代、以致令許多初次到訪者驚嘆的美克家具制造基地，是同一個“美克”；跟你在北京、上海或者天津街頭看到的裝飾精美的美克美家家具連鎖店，也是同一個“美克”。
就規模而言，美克投資集團（簡稱美克）并不是一家引人矚目的企業，其旗下上市公司美克股份（600337.SH）財報顯示，2008年前三季度家具出口及零售主營業務收入為13.6億元，但它走的道路跟絕大多數中國家具企業截然不同，是個“少數派”。比如,11月20日,美克股份顯示,它正在美國市場進行收購。換句話說，在國際市場上，它的家具制造業務正在由OEM（貼牌生產）到OBM（自有品牌）轉型。
一家民營企業、一個家具商，先是從制造代工延伸到零售品牌又將回到制造業品牌，同時還回到家鄉新疆進入化工領域——看上去，美克在15年的創業路上每隔個幾年便能為自己找到下一波發展的戰略支撐點，從而一再逃離“紅海”之苦（想想現在那些單一依賴出口代工業務而大傷元氣的企業吧！），這在中小企業集體沉淪的2008，成為一種令人眼羨的本事。
約請了大半年之后，9月初，美克創始人、董事長馮東明和他的部分創業團隊先后在北京、天津、庫爾勒和烏魯木齊接受了《中國企業家》專訪。一周時間里，我們見識了美克的與眾不同——不僅在于它辦公大樓屋頂裸露著管道、纜線，內壁是仿制的樓蘭古城城墻，不僅在于它部分產品的格調（你樂意把一些被敲了很多坑、覆蓋著蟲孔狀而賣價不菲的家具搬回家嗎？），也不僅在于它擁有一個藝術家式的企業家、一批工程師式的木匠、設計顧問式的銷售員（他們滿嘴的維多利亞洛可可，或者波普風格極少數主義）。**的不同是，美克是一家在“紅藍海”同時作戰的企業。
家具制造、家具零售和化工，這樣的戰略設計被馮東明命名為美克的戰略“鐵三角”，以此來抗拒單一模式單一市場潛藏的風險。
“鐵三角”不是一天建成的。馮東明問道，“眼下的這個‘冬天’，很多企業去年就感覺到了嗎？沒有，都在往前沖呢。好多中小企業為什么現在突然Over了？這些企業對整體環境沒有進行系統分析，直到一條路走不動了，它才發現不行了。”
不過，考驗對于美克來說也才剛剛開始。“鐵三角”在2008年都面臨著不同階段的戰略拐點：化工，美克剛進入，立足未穩、生存為先；零售，美克美家需要維持每年新開五家店的增速；家具制造代工則集體進入行業的冬天。在經濟整體變冷的背景下，美克“跨海”作戰的能力備受挑戰。
“鐵三角”的形成
1999年，已做了六七年家具出口代工的馮東明有了創建自己零售品牌、拓展國內市場的打算。
他看中美兩國的相關數據。當時美國每人每年的家具消費額是230美元，而中國相應的數據是8美元，中國有兩億七千戶家庭，這個數字比當時美國人口還多。他又看中國居民存款數量、看中國中產階級消費的興起，認定國內家具市場最終能哺育出百億級別的企業。
當時中國的家具出口代工還在不無歡欣地享受成長光景。從上世紀90年代初起，珠三角成為中國最早的家具出口商群落，是繼東南亞、中國臺灣地區等世界新的家具代工樂園。而馮東明創建的美克則是**家來自西北大漠的OEM家具商。那是個一建廠就有訂單跟現金流入的年代。2000年前后，中國家具出口量進入膨脹期。據中國家具協會數據，2002年中國家具出口54.1億美元，比2001年增長35%，木制家具增長4成多。
2000年，美克實業控股32.8%的美克股份（600337.SH）A股上市。聽說美克上市的消息，美國客戶來向馮東明打探：你為的什么上市？想干嘛？不會也想做品牌吧？美國人希望馮能借著上市擴建更多的工廠為其做供應。
但馮東明跟美國客戶直言不諱地說，你們放心在前線打，我們只是給你們供應子彈的工廠，但是我要直說，我不可能永遠依靠你們，國家之間的貿易壁壘，是我們大家都沒有辦法逾越的，在中國國內，我一定要建立自己的品牌。馮給美國人提兩點建議：一，你們不要把美國國內的工廠關得太快了，不要將全部訂單都轉移到亞洲來；二，你們也不要期望美克把所有的家當與能量都拴到你們的褲腰帶上。
隨后，美克股份從5億元的上市募集資金里拿出6000多萬投資到**家美克美家家具零售店上。
馮東明給美國人說“貿易壁壘”之類時，反傾銷之戰還未打響，到了2004年，流金淌銀的家具出口業遭遇噩夢——美國反傾銷的大棒揮到了中國家具商的身上，這成為許多不規范家具商倒閉的起點。美克國際家私（天津）制造有限公司副總經理顧少軍回憶：“從公司的治理結構、組織框架到原材料成本、人工成本、能耗的費用，美國商務部的審查十分嚴。比如說，要報從制造工廠到港口的距離，當時美克報的是7公里以內，結果一查6.7公里，他就會根據這個數值計算出運輸成本。當時有一家企業因為賬目不清放棄審查，最后不得不交198%的關稅。”最后，由于上市較早、各方面運作相對規范，雖被“嚇個半死整個半死、扒掉一層皮”（馮東明語），美克還是成為國內在那場反傾銷戰爭中惟一一家以零關稅獲勝的家具企業。
美克厭惡低成本紅海，跟美克身上一直帶著某種藝術清高氣息不無關系。
創業將近20年，51歲的馮東明身上還有當年那個藝術青年的影子，凡事講究感覺、節奏、調性，還有結構，只是將企業當作了新的畫布。談話間，他用語鋪陳，隨著情緒快速地進入自我世界，眼里每每閃動著激動與焦灼、敏感與不安；而一旦氣場被攪亂或者受到聽者漠視，談興即刻不掩飾地消散。在美克總部，幾份泛黃的設計手稿被裱好掛在走廊的墻上，這是馮給一家迪斯科舞廳手繪的裝飾裝修方案，落款是1990年；美克化工7公里的圍墻也是馮本人親自設計的，全部是沒上涂料的水泥毛胚；在馮東明美克總部辦公室門外的一個單間，堆放著他當年的油畫與雕塑作品……這種種細節，都是馮愿意給訪客展現的一面：美克不是一臺只以逐利為生的商業機器，它有自己的品質、格調（馮說：家具制造也有信仰），不樂意向市場供給低成本、規模化卻失去美感與個性的產品。
但是，讓自己與眾不同以賺取更豐厚的利潤、將企業發展方向與節奏與宏觀經濟合拍，誰都知道類似的道理，為什么大家的境地現在如此迥異？“實際上不是什么經驗和悟性，就只有一個專注。想想看，變天時，如果你非常專注地去感受這個環境，你還會著涼嗎？你要不專注挨凍了都不知道。”馮說。
每年12月下旬，美克都會召開一個部長級以上管理者參加的經濟工作會議，預測下一年的宏觀天氣、梳理美克自身戰略。
盡管美克在反傾銷風波中以零關稅涉險過關，但從那時起，馮東明就對家具市場在短期內的快速增長不抱樂觀態度。家具代工出口的天花板陡然間被壓下來，而美克美家在國內市場的拓展速度，也受限于走中高端路線的主張。在他尋找美克能量新出口時，2003年年底，新疆企業30強聚在烏魯木齊開會，會上，政府鼓勵新疆有實力的民營企業利用當地豐富自然資源，投資石油化工行業，而且也承諾，政府對此將給予一定的優惠政策。
據某新疆當地商界的人士評價，美克后來之所以做化工，多少是受政府所托，有點官意難違的意思。對此，馮東明表示，化工是戰略性、資源性行業，美克做或不做，當然要十分關注政府的態度，后者對重化工企業的存亡發展至關重要。
從上世紀90年代中后期起，美克的運營觸角更多從新疆探出、伸向內地，比如1998年，美克就在天津泰達工業園選址建廠，以方便出口；而當現在美克每月有2000個貨柜從天津港運出、家具連鎖零售額在全國銷售額做到近6億元（2007年）的時候，美克出人意料地重返新疆。
2005年5月，美克化工一期在新疆庫爾勒4000多畝的荒地上動工。從而繼家具制造與零售后，美克落下第三只“角”。
化工立足未穩
“中石油采油，中石化煉油——對此，我用我們新疆話這樣來比喻：中石油就相當于哈薩克族騎著高頭大馬撒麥子，哪兒有雨長出來就是中石油的錢；中石化是面粉廠賣面粉的。我們干啥？我們能去種麥子嗎？我們能去建面粉廠嗎？找死呀！我們只能把面粉買來和面，面粉也不能總只蒸饅頭——饅頭就是大宗產品化肥，我們做精細化工，包餃子。這是他們誰也不會做的。”馮東明經常這樣對他的團隊，以及石油領域的人分析美克在化工既定格局中能做什么——做精細化工，跟兩大石化巨頭的主流產品沒有任何競爭。
跟美克化工同在一個產業基地的還有美克化工與中石化集團資產經營管理有限公司以50:50股權合資的維美化工。由于跟中石化合資，維美化工拿到了中石化擁有的天然氣部分氧化制乙炔技術，從而可以為美克化工年產6萬噸丁二醇項目提供乙炔、乙炔尾氣和氮氣等原料。美克化工行政副總經理徐天宏說，這在中石化的經驗中十分罕見，跟一家規模并不大的民營企業合資做化工項目，而且該合資公司的總投資額不過4億元！這其中政府牽線的作用不可忽視。他承認，對中石化來說，該項目開發大西部的“政治意義”甚至大過其經濟意義。
2008年5月31日，美克旗下的美克化工順利產出合格BDO（1,4-丁二醇或丁二醇）。BDO是一種重要的基本有機化工和精細化工原料。由于其生產技術才全面開放，所以過往的國內產能一直不足，進口依賴度在60%-70%之間。美克化工的年產量大約在6萬噸。
“再往下可以做四氫呋喃，再往下還可以再做聚四氫呋喃。”美克業務助理吳春亮稱，“BDO是精細化工的中間體。既可以當作產品去賣，也可以把它作為中間品，因此美克化工二期、三期工程我們有很多的選擇。”
然而，選擇空間多，并不意味著利潤的空間就高。
國內BDO巨頭山西三維（000755.SZ）一位堅持匿名的中層管理人員分析：“盡管操作成本相近，但在投資總成本上，山西三維優越于美克化工。山西三維7.5萬噸的電石制BDO項目僅投資3.8億元，而美克化工6萬噸天然氣法制BDO需要16.5億元。美克至少需要6年的時間才能收回成本，還要在BDO光景好的年份。”據美克方面透露，美克化工總投資額16億元中，30%為美克自有資金。
上述人士認為，“去年BDO價格**時每噸23000元，而目前的價格是近17000元。”而2007年山西三維的毛利率達到50%以上，今年上半年半年報顯示是17.79%。
據有關統計數據顯示，2008年上半年，全國BDO進口量約為6.4萬噸，較去年同期增長36.4%。而我國目前產能擴張迅速，目前，包括8個在建項目，今年合計產能約為39.5萬噸，到2009年，我國BDO產能將達51.9萬噸。一位精細化工方面的專家認為，國內BDO市場供求關系走向供過于求，由于下游需求減少，BDO市場在短期內仍不樂觀。
除此之外，還有BDO的運輸成本也是未來其要面對的問題。吳春亮坦陳：“我們的劣勢就是運輸不占優。但我們的優勢就是我們天然氣的成本，我們就在西氣東輸的源點。哪一天BDO市場不好，我們就可以發展下游產品啊。當時我們之所以選擇這個產品，在工藝路線是有計劃的。”
管控挑戰
2008年5月，在美克化工TPM（Total Productive Maintenance，全員生產維修）的動員大會上，馮東明對美克化工員工說：“從2005年5月我們破土動工到今天立在這里漂亮的辦公樓和廠區，我們用了1115天——你們看到了我們搞建設的硬實力。從今天開始，我們要建立我們的軟實力，建立一個我們美克化工管理文化的教堂、我們自己去膜拜的教堂——TPM。”
“你要相信TPM，就像對待你的信仰一樣，應該好好地執行它，哪怕錯了也要執行。”馮說。
一如美克化工的TPM，在美克的其他板塊，也有一個專屬的信仰與“教堂”。在美克家具制造那里，這個信仰就是JITJust-In-Time，豐田首創的即時生產方式。2005年，馮東明將JIT導入美克家具。開JIT動員大會的時候，馮拿出一張照片，說：“看這個廠房，我們未來的沙發廠多么漂亮。”事實上，這是馮東明將豐田汽車的一個生產線的汽車摳下來，然后把美克的沙發照片放上去后合成的照片。說出實情后，他反問員工：“一樣的加工廠，為什么我們就不可能呢？一定能！”
美克美家籌備之初，公司花了2000萬元買了STORES系統。在美國，這是可以支持400家零售店的信息處理系統，美克美家拿它居然只為一家店面服務。當時許多中高層管理者不理解，甚至反對，但是馮堅持上。后來加入美克團隊的信息中心主任羅剛說：“對零售信息的整合處理不當是零售業的隱患之一，比如說你的店面做得很漂亮，但是你不掌握你的配送信息……其實這些環節所消耗的人工成本是**的。而降低人工成本的奧秘就在當時購買的兩臺服務器上面。”
美克美家零售廣告主管劉春杰說，美克美家**店開張前兩三年，美克美家只干了一件事，就是為產品陳列、銷售和服務等等建立一套標準。“我敢說這是我們國內最好的連鎖標準。”
如果每個業務板塊都有獨屬的一套流程法則，并由此形成了一套亞文化，那么美克的文化在哪里？它足夠強勢以統合駕馭各個亞文化嗎？馮東明說，集團必須對幾家子公司有文化強制的影響。為此，他本人的時間精力必須同時投注在幾個板塊里，不得有偏廢，而在新業務板塊組建之初，一部分美克企業管理者必須參與到新項目中，從而會把美克文化平移進去。
除了文化向心力，就集團和子公司關系而言，美克**的挑戰是能否由從前一個業務板塊下的“操作管控”模式走向“戰略管控”并運作順暢？后者意味著集團要把部分“大腦”功能下放到下面的三個SBU，而每個SBU則要對利潤負責，一改以往部門和工廠只是“成本中心”的意識與做法。
顯然，馮東明還沒法成為一個更灑脫的集團董事長。稍微跟他熟識的一些企業家和官員，時常跟他說，你不要事無巨細啊，你要（把事）丟給下面干。馮東明此時只能苦笑一下，以他對美克體質的了解以及他求完美的細膩作風，他斷難將很多事務與決策假手他人。現在，美克投資集團通過集團董事會和執行委員會對家具制造、零售和精細化工三塊業務進行監控，但是馮東明并不情愿讓其他的集團高管層出面接受媒體訪問。
年過半百的馮東明依然對商業一線充滿激情。有次在某商學院的一個活動上，他看見兩個知名企業家正在私下交流什么，這兩位，一個已經把企業賣給跨國公司，一個正準備將企業賣給跨國公司。“我猜得到他們在談什么，無非是賣企業的事……我就故意躲得遠遠的，不想聽他們說那些事。”馮東明半開玩笑地說，“怕他們影響我斗志！”
1990年2月15日，馮東明在釘“烏魯木齊裝飾藝術研究所”的標牌。旁邊走過一位50多歲的老大爺勸他：“小伙子，停下！停下！你沒看報紙嗎？別人可都在收牌子，藏牌子啊。”
但是，剛跟周圍人一起經歷過1989年特殊年份的馮東明認定，中國改革開放、放寬年輕人生存空間的這條路是不會就此斷掉的。他決定豁出去了。他實在無法忍受每天10點鐘上班時走進那個國有科研所的那種撲面而來的感覺。“當時那個辦公桌是一頭沉，三合板上面噴的黃漆。太陽進來后，照到你的辦公桌上，你的辦公桌是鎖住的。你一上班開房間，那個清漆味兒撲面而來，你就感覺到這是一個木棺材，這就是你的人生，你這一輩子就是這樣了。”
停薪留職、成立研究所兩年后，1992年鄧小平南巡講話發布，馮東明知道，自己踏準了這個國家的大節奏。
從此——
在開一家廠就賺的家具業黃金期，他沒有扎堆建廠，手拿著房地產公司的執照既不開、也不加盟家具城，而是做起中高端家具直營連鎖店；
當2004年中國家具業遭遇反傾銷，眾多家具廠倒閉之時，雖然美克拿到“零關稅”，但是他硬是轉身做起精細化工。
接下來，馮會繼續踩準節奏嗎？現實的是，美克將跟其他中國制造企業一起，要經捱全球經濟危機和轉型升級壓力所造成的漫長冬天。比如中國家具協會一位專家分析，隨著家具產品出口退稅率的降低或取消、人民幣升值以及原材料成本的不斷上漲，特別是木材價格的上漲已經對家具業發展形成了制約。2008年上半年中國原木的進口均價同比上漲22.8%，加上2008年下半年俄羅斯將大幅提升原木出口關稅，中國家具出口價格優勢將明顯受到削弱。
馮東明拒絕透露在美克近期的經營規劃里，家具制造、零售和精細化工將各自貢獻多少銷售與利潤。這份由他一手炮制出來的半紅半藍的“海圖”，將前所未有地考驗他作為企業家而不僅是畫家的直覺、節奏感，還有協調能力。
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