這些年來，宜家在中國市場的成長非常緩慢，店面總數僅8家，2008財年宜家中國的營業額約為27.9億元人民幣，不足集團全球212億歐元銷售額的2%.很明顯，宜家要改變這種局面，就必須讓宜家在中國的定位回歸，讓人們接受它大眾消費的理念，否則，宜家在競爭對手因靈活而快速膨脹的情況下坐失良機。“有一種占領叫做放棄”，其實最近幾年來，每一次降價都能為宜家中國帶來高增長，我們相信，擺脫了價格牽絆的宜家將會在二線城市獲得高速增長，迎來一個突飛猛進的十年。

   宜家掀起了一輪降價風暴，從9月1日起，銷售額占四成的500多種主力產品全線降價，平均降幅20%-30%.宜家為何進行五年來的**一次調價？是它真的想回歸“廉價家具制造商”的定位，還是一次常規的淡季促銷？

    自從1998年進入中國以來，宜家塑造了一種優質生活方式的品牌形象。家居產品的特殊性，讓它擁有了體驗營銷的場地和氛圍，而且它獨特的產品特性符合都市白領的審美情趣，這些因素的共同作用無形中提升了它的品牌形象。盡管它在歐美以“廉價”示人，但在中國市場，它完全有條件將自己吊起來賣，這與它的產品品質無關———事實上，宜家的許多產品除了設計精巧外，品質方面并不盡如人意。隨著高檔家具賣場的日漸興起，宜家家具產品很難滿足富裕階層的挑剔眼光，而它偏高的價格將許多白領打工階層阻擋在外。久而久之，一個尷尬現象產生了：許多人喜歡徜徉在宜家里，但只愿買走一些易攜的小商品。這樣造成的直接后果就是宜家的客流量雖然很大，但實際銷售額并不高。

    這一結果的產生與宜家CEO安德斯·代爾維格的行事風格有莫大關系，這位性格強勢的CEO很少為中國市場而改變。當所有商家都在想方設法提供無償服務時，宜家卻仍固執地執行有償送貨和安裝；當商家通過租賃來跑馬圈地時，宜家仍選擇占用大量資金來自建店面；當所有跨國公司都用漢語面向消費者時，它卻堅持用英文單據。因此，有人戲稱宜家：“除了價格，什么都不可以變。”客觀來說，有些堅持讓宜家擁有了獨一無二的競爭力，但有些堅持卻讓它離目標群體越來越遠。

    這些年來，宜家在中國市場的成長非常緩慢，店面總數僅8家，2008財年宜家中國的營業額約為27.9億元人民幣，不足集團全球212億歐元銷售額的2%.很明顯，宜家要改變這種局面，就必須讓宜家在中國的定位回歸，讓人們接受它大眾消費的理念，否則，宜家在競爭對手因靈活而快速膨脹的情況下坐失良機。“有一種占領叫做放棄”，其實最近幾年來，每一次降價都能為宜家中國帶來高增長，我們相信，擺脫了價格牽絆的宜家將會在二線城市獲得高速增長，迎來一個突飛猛進的十年。

    今年9月，安德斯·代爾維格恰巧退休，此時宜家中國大幅降價是否與此有關尚不得而知，但我們發現，宜家正在悄悄改變。

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