創新地板產品及地板新品

    推出有關的戰略和流程選擇依賴于對市場環境的分析與評估。與創新戰略有關的診斷信息將有助于厘清行動與環境的關系。總而言之，策略與流程的選擇應當根據實際分析出發，而不是依據以往的陳規或者是教條。

    創新是企業將潛在的社會需求轉化為商業機會的過程。通過為客戶提供前所未有的產品或者服務體驗，創新者為客戶創造價值。而其中最重要的環節是研發和市場營銷。通過廣泛的考察企業的創新行為，新產品的成敗與否不僅僅取決于技術進步，同時也依賴于營銷、商業模式以及流程管理。
                
    創新分析通常可以分為兩個部分：外部分析——包括客戶接受度、市場機遇與障礙、以及競爭分析：內部分析——包括企業現狀和產品的技術特點。

     客戶接受程度

    客戶接受度是個復雜的概念。出于簡化考慮，從兩個方面來考察：客戶細分和決定客戶接受新產品的因素。有些因素會限制客戶對于新產品的適用，比如，新產品的使用幾率、客戶的成本—收益、使用風險、產品形象和供應商形象。

    如果客戶沒有很多的機會去使用產品的創新之處，他就不會去購買。而當潛在客戶對于創新價值認可，在產品的引入階段，新品的價格如果很高，客戶得到的價值就十分有限。因此，在培育市場之初，必須選擇那些可以承受較高成本收益比率的客戶。

    而如果產品未經充分的試驗或者有無法預知的“副作用”，亦會大大影響客戶對產品的使用興趣。此外，供應商的聲譽和形象——是否可以提供可靠、有效的售后服務也是一個影響的重要因素。

    市場進入障礙

    客戶已經準備好購買新產品，但是現存的系統使之變得困難、甚至不可能。幾類常見的障礙值得注意：客戶的財力障礙只適用于特定高端客戶、政府管制特定牌照申請導致的成本和時間、政治障礙以及銷售渠道的不暢等等。

    市場機遇在特定的外部市場環境下開始出現，甚至令高價產品得到市場的認可。通常的幾種類型有：政府投資于特定的領域，需要新產品和服務;環境變化有利于新產品的使用諸如戰爭、恐怖主義行為、疾病和經濟繁榮導致的需求;價值鏈上的某個區段本來成本高昂，但是存在著通過創新降低的機會戴爾公司對分銷體系的否定，導致直銷模式的出現。

    因此，對于市場障礙和機遇的權衡需要建立在對市場環境和銷售渠道分析的基礎上。

    競爭分析

    產品的生命周期通常分為四個階段：產品引入、增長、成熟和衰退。新產品被引入市場后會占據領導地位，同時也必須擔負起教育消費者的任務。此時的重點應當是整個市場的培育，而不是市場份額的多少。

    增長階段意味著模仿者的大量涌入。此時的重點在于市場份額，供應鏈管理和針對領導者的發展戰略。在進入成熟階段后，應當更加注重差異化帶來的價格優勢。隨著時間的推移，應當實現從功能為特征的競爭優勢轉向可靠性、親和力、客戶關系和品牌忠誠度建設。市場基礎的競爭更關注供應鏈的管理。包括可靠性、服務設施和價格競爭。

    形象比較競爭則注重新產品中存在的優勢與劣勢比較。

    企業的準備

    企業的準備是指企業已經有足夠的動力和能力去改變政策和行為，以實現特別的創新。很多情況下其實是企業的內部而非外部障礙導致了創新的無法實現。企業的準備不足最常見的是無法轉向客戶導向的營銷和相應的服務。一般來說有以下幾種情況。

    能力準備

    通常是指知識的欠缺和不夠專業化，導致無法與創新的技術相融合。工程技術人員對新興技術的陌生導致新產品開發的延緩。

    運營準備

    現存的產品線與新技術之間的沖突導致新產品無法推出。通常，人們對于現存的運用良好的現存系統有著很深的感情。在既有系統尚可以維持的情況下，自然傾向于得過且過。

    資源準備

    對于大多數公司，資源都屬于那些目前可以帶來收入與利潤的一方。如果沒有額外的資源供給，那些注定耗時耗力的新產品的推出注定要缺乏足夠的支持。

    基礎設施準備

     對于產品的成功推出，基礎性工作的重要性自不待言。主要涉及銷售人員、服務設施、物流系統、市場情報和宣傳渠道。

      風險意識

      在低風險、低回報和高風險、高回報的項目之間，一般的管理者都會選擇前者。大多數雄心勃勃的產品都有著很高的市場與技術風險。有時，規避風險的態度將使產品死亡在開始之前。

      短視

    與厭惡風險類似，注重短期結果的管理思維將會延誤甚至取消創新的項目。

    集權化的決策

    研究表明，新的觀念容易產生于非集權化的組織。集權化的組織容易出現思維的趨同化，而權力分散的組織則鼓勵挑戰既定思維。組織的準備程度對于新產品的戰略和流程管理有著至關重要的作用。戰略的設定會挑戰現有的態度與偏好;流程則直接關系到組織對營銷行動的支持。

    來自技術的影響

    技術可以對戰略和流程產生重大的影響。三個方面的因素尤為重要：

    市場的不確定性

    技術的新穎程度對戰略和流程影響甚巨。越是新穎的技術往往意味著更高的產出能力和市場風險。

   “毀滅性技術”通常就是和技術新穎程度相關。許多公司、尤其是大公司都遲疑于投資于新技術，因為此類高精尖的技術很難立即提供財務上的回報。在市場的初級階段，客戶認知度很低，整個市場的不確定性很大。由于新技術的早期市場價值很低，在大公司里此類技術都歸于失敗。

     支撐系統變數

     許多新技術項目的成功依賴于不同企業的資源的整合。沒有軟件的支持就不會有對硬件設備的需求。硬件和軟件來自不同的企業。當產品的成功依賴于不同公司的共同努力時，早期的產品戰略和開發流程就有了較多的變數。

     投資需求

     一些新產品，特別是技術上較為新穎的產品要求有巨大的投資。與之有關的兩個問題就會凸顯出來。需要多少投入?公司很容易犯錯于方向性的問題。如果預算有限的話，大量的現金很難投入到無法預知未來項目中。大規模的投資也許會超過一個公司的戰略資源動員能力。這就是為什么很多公司要組建合資企業來開發產品。

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