在調研團調研的企業中,千年舟集團（實際調研對象為旗下杭州華海木業有限公司）是為數不多的正在積極轉型的企業之一。該企業自1992年起開始木材銷售,其后涉足木材生產,直到如今的家藝創意,千年舟集團正經歷著“正在路上”的陣痛。

　　“如果說**次轉型是變輕為重的話,那么尚在進行中的轉型就是變重為輕。”在千年舟集團創意氛圍濃厚的辦公室內,集團董事長陸銅華向《浙商》記者描述著千年舟集團的未來發展方向。

P>　　“千年舟將立足于家居環境制造,用創意樹立品牌,變生產為組裝,讓車間成為一個物流集散基地。”陸銅華說,他準備用新的平臺、新的結構、新的團隊和模式來開拓國內的家居創意市場。新嘗試必定充滿挑戰,“該痛的時候還是要痛。”

　　變革中成長

　　陸銅華是浙江千島湖人,最初他一直在杭州從事木材的批發生意,1992年開始,他進駐杭州木材市場,做起零售。

　　“那時候搞銷售,靠的是勤奮,每三天我就會回千島湖去拉一次貨,幾乎從未斷過。”當事業小有起色的時候,陸銅華遭遇到了**個瓶頸,木材經營出現了停滯期。

　　**次變革就此來臨。上世紀90年代初,夾板都是進口的,于是陸銅華開始調整產品結構,賣起了夾板。1999年,陸銅華創建了杭州華海木業有限公司,及時研發了杉木芯細木工板,向傳統的楊木芯細木工板發起了強有力的挑戰,并迅速獲得了市場認可。

　　隨著業績的逐步提升,原廠的經營狀態已經飽和,如何擴大事業版圖,興建廠房擴大規模無疑是最為直接的方法。而陸銅華的擴張方法很獨到,專門尋找那些即將倒閉轉讓的工廠,這個被外人看來“收破爛”的行為卻讓陸銅華收獲頗豐。

　　“我把一些即將轉讓的小廠盤了下來,大大降低了生產成本。我們輸出管理,這些企業的效益很快就上去了。”在2005年到2008年間,陸銅華先后在廣西、云南、山東等地通過兼并建立了自己的生產物流基地,完成了國內擴張的布局。

　　其后,千年舟涉足家具制造,但是好日子并沒有過得太久。過去的五年里,板材價格一瀉千里,利潤空間也從100%降到了10%-20%。而2008年以來,家具行業大整合,重新尋找企業增長突破口,成為千年舟第二次轉型的背景。

　　陣痛難免

　　“現在的家居生產已經逐漸工廠化,如若還是按照原來作坊式的模式走,勢必會遇到很多很難解決的問題。”面對這一趨勢,陸銅華開始改變營銷模式。

　　2008年開始,千年舟集團適時調整自身結構,建立強勢銷售渠道,公司在全國開設了300多家專賣店,往生產兩端延伸,“這是一種啞鈴型的模式,最終淡化生產,以組裝車間為主。”

　　這樣的轉型方式在家具業并不是很普遍,主要是因為大家在家居行業做的時間比較長,操作模式也已經比較成熟,換到另一個行業后則會有很大的挑戰。所以每一次企業的變革,都將伴隨陣痛。陸銅華認識到,“企業越大,調頭越慢,下沉更快。”

　　在千年舟集團旗下的生產企業華海木業,制造環節的現狀和轉型的制造要求呈現了鮮明的對比。

　　“他們的生產方式85%按照庫存組織生產,15%的特制產品按訂單組織生產。”在調研團看來,從制造到組裝的轉型,物流能力的提高是關鍵所在。

　　“首先要解決的是物流問題。通過實現信息化,可以改變生產線自主生產的習慣,充分發揮生管部門的功能,做到有計劃地采購物料,有計劃地生產,按標準領用物料;拆除生產現場之小倉庫,使物料在保證生產的情況下庫存量降為**。”這是一項基礎工程。

　　處方 基礎管理是成長根基

　　調研團隊對千年舟的戰略轉型持認同態度。在該企業的診斷報告中,調研團認為:千年舟集團以品牌拓展為導向、管理技術輸出為資源的新型經營模式已具雛形。

　　但診斷結論也指出,千年舟集團（華海木業）內部基礎管理水平不高。如何從戰略層面提升精細化管理水平,是千年舟集團當前面臨和需要解決的關鍵問題。

　　千年舟集團應該首先建立較為完整的內控標準。由于沒有建立產品BOM即控制流程,以及生產工藝的不完整,以華海木業為核心的千年舟生產車間內控管理顯得紊亂。在華海木業的生產車間,調研報告中的描述現場是“臟、亂、差”。

　　“木制品的生產特點也決定了現場管理難度很大,但是主觀原因也有,比如物流通道和區域沒有合理規劃,現場物品擺放不規范等。”對華海木業的現場管理,調研團隊給出了少見的低分:2分（10分制）。

　　“千年舟集團的戰略規劃很清晰,但是其他環節卻沒有跟上,尤其是技術工藝管理、設備管理、現場管理和信息化建設方面要奮起直追。”錢朝寧說。

　　“我們給他們的建議是,以華海木業為管理示范基地,不斷建立和完善以經濟標準、管理標準、技術標準、形象標準為要素的企業標準體系,并逐漸復制到各生產基地,實現管理輸出。”錢朝寧的這一建議,與陸銅華產生了共鳴。

　　8月份,千年舟集團一個近萬平方米面積的車間即將投入使用,這是陸銅華成立杭州千年舟家居創意港后的又一次新嘗試。陸銅華隨即決定將調研團的建議融合到車間建設之中。

　　健康得分:59.6

　　病癥:企業內部基礎管理水平不高,影響轉型升級效率。

　　藥方:建立以軟件為基礎的管理平臺,固化管理模式。

　　評語:中小企業壯大是條漫漫長路,但是沒有一個很好的流程控制,基礎管理建設,這條道路會變得更加漫長。

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