地板企業：用“軟激勵”留住員工
2012-07-19來源：中華地板網熱度：11599
如今地板市場競爭的加劇、生存環境的惡化給地板企業帶來重壓，同時也給員工帶來重壓。為了不被淘汰，企業和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤的增長，我們不斷調高任務指標，追加人力、物力的投入，我們的員工在無休止地工作……然而最后并沒有出現我們希望看到的結果，相反卻是另外一番景象：企業運營效率低下，員工離職率上升，企業管理成本居高不下，而導致員工離職的一個重要因素，是“缺乏工作的安全感”。
為什么會出現這樣的情況?為什么我們的地板企業付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感?在筆者看來，這是我們的激勵機制出了問題。很多地板企業往往過于注重“硬激勵”，而忽略了“軟激勵”。這種“軟激勵”，便是以企業文化形式呈現的對員工的關懷。
企業文化促進員工能量的發揮
員工是企業的主體，是企業創造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價獲取企業發展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質層面的需求，也有精神層面的需求。物質層面的需求主要是指獲取報酬的需求;而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現的需求。現代人力資源管理理論早已從“經濟人”假說過度到“社會人”假說，倡導全面關注員工的需求，但在企業實際運營過程中遠非如此。不少企業片面追求經濟利益，只把員工當成一種資源，是管理、被指揮的對象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。
物質層面的需求通過薪酬、績效等管理制度而實現，而精神層面的需求則通過企業文化來滿足。文化管理是組織管理的**境界，優秀的企業文化能充分調動員工的積極性，促進員工能量的發揮，進而提高組織的運營效率，推動企業健康、良性發展。反之則會產生巨大的負面效應。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對全球優秀企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些**公司的企業文化與普通公司的企業文化的顯著差異在于他們更加注重四點：一是團隊協作精神，二是以客戶為中心，三是平等對待員工，四是激勵與創新。在員工關懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動了EAP項目(員工幫助計劃)，對員工進行健康管理，在很大程度上增強了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。
企業文化絕不應停留在口號上
很多地板企業已認識到了企業文化對員工能量、對公司能量的重要性，紛紛創建屬于自己的“企業文化”并大肆加以宣揚，但往往形式大于內容。我們可以在很多場合聽到企業領導人宣揚的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會發現完全不是那么回事。例如某民營企業制定了“尊重個人”的企業文化，但實際情況是員工利益經常被漠視，很多事情是老板一個人說了算，員工的訴求得不到回應。這種對內對外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業文化，與其有，不如沒有。
企業文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現在管理過程的每一個環節，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點點滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實在公司的各項管理制度和企業行為中，具體內容包括“肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感”等。
給員工以自主權
給員工以充分的自主權，能夠**限度地調動員工的積極性和創造性。李寧公司之所以被評為2010年**雇主，在于在履行對內社會責任方面具有代表性，其最具有創新性的舉措便是實施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運動俱樂部都是員工發起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動組織人員，還有財務管理人員(司庫)，活動經費大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進了交流，建立了信任，同時也培養了組織才能。
員工自主的另一個舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀80年代，美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時或每周40小時工作時間的前提下，讓他們自己確定上班時間。例如IBM公司設有50多個促進員工工作生活平衡的計劃，其主要內容之一就是實行靈活工作機制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM聲稱公司有40%的員工不在公司坐班。
傳統的薪酬激勵具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業文化可以彌補這一缺陷，為員工提供精神動力，提供能量發揮不竭的源泉，幫助企業在追求速度的同時，提高發展的質量。企業主們，請你們放慢匆匆的腳步，靜下來聽聽員工的聲音，善待員工，關懷員工吧。
為什么會出現這樣的情況?為什么我們的地板企業付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感?在筆者看來，這是我們的激勵機制出了問題。很多地板企業往往過于注重“硬激勵”，而忽略了“軟激勵”。這種“軟激勵”，便是以企業文化形式呈現的對員工的關懷。
企業文化促進員工能量的發揮
員工是企業的主體，是企業創造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價獲取企業發展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質層面的需求，也有精神層面的需求。物質層面的需求主要是指獲取報酬的需求;而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現的需求。現代人力資源管理理論早已從“經濟人”假說過度到“社會人”假說，倡導全面關注員工的需求，但在企業實際運營過程中遠非如此。不少企業片面追求經濟利益，只把員工當成一種資源，是管理、被指揮的對象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。
物質層面的需求通過薪酬、績效等管理制度而實現，而精神層面的需求則通過企業文化來滿足。文化管理是組織管理的**境界，優秀的企業文化能充分調動員工的積極性，促進員工能量的發揮，進而提高組織的運營效率，推動企業健康、良性發展。反之則會產生巨大的負面效應。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對全球優秀企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些**公司的企業文化與普通公司的企業文化的顯著差異在于他們更加注重四點：一是團隊協作精神，二是以客戶為中心，三是平等對待員工，四是激勵與創新。在員工關懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動了EAP項目(員工幫助計劃)，對員工進行健康管理，在很大程度上增強了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。
企業文化絕不應停留在口號上
很多地板企業已認識到了企業文化對員工能量、對公司能量的重要性，紛紛創建屬于自己的“企業文化”并大肆加以宣揚，但往往形式大于內容。我們可以在很多場合聽到企業領導人宣揚的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會發現完全不是那么回事。例如某民營企業制定了“尊重個人”的企業文化，但實際情況是員工利益經常被漠視，很多事情是老板一個人說了算，員工的訴求得不到回應。這種對內對外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業文化，與其有，不如沒有。
企業文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現在管理過程的每一個環節，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點點滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實在公司的各項管理制度和企業行為中，具體內容包括“肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感”等。
給員工以自主權
給員工以充分的自主權，能夠**限度地調動員工的積極性和創造性。李寧公司之所以被評為2010年**雇主，在于在履行對內社會責任方面具有代表性，其最具有創新性的舉措便是實施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運動俱樂部都是員工發起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動組織人員，還有財務管理人員(司庫)，活動經費大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進了交流，建立了信任，同時也培養了組織才能。
員工自主的另一個舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀80年代，美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時或每周40小時工作時間的前提下，讓他們自己確定上班時間。例如IBM公司設有50多個促進員工工作生活平衡的計劃，其主要內容之一就是實行靈活工作機制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM聲稱公司有40%的員工不在公司坐班。
傳統的薪酬激勵具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業文化可以彌補這一缺陷，為員工提供精神動力，提供能量發揮不竭的源泉，幫助企業在追求速度的同時，提高發展的質量。企業主們，請你們放慢匆匆的腳步，靜下來聽聽員工的聲音，善待員工，關懷員工吧。
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