對(duì)于地板企業(yè)來(lái)講，在當(dāng)前地板市場(chǎng)處于低谷時(shí)，在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為眾多地板企業(yè)的重要課題，這將為企業(yè)在成本、質(zhì)量、交貨期和利潤(rùn)方面帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的好處，更可以幫助企業(yè)培養(yǎng)具有應(yīng)變能力、解決問(wèn)題的能力和增強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)，從而使企業(yè)無(wú)論從軟件到硬件都具備應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    地板企業(yè)生產(chǎn)線的現(xiàn)狀與存在的浪費(fèi)

    地板行業(yè)中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理精湛的企業(yè)風(fēng)毛鱗角，絕大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品形象要遠(yuǎn)好于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，以至于你不會(huì)相信那些產(chǎn)品是在這樣混亂的環(huán)境中生產(chǎn)出來(lái)的。因?yàn)楣芾砘靵y，普遍都存在著制造過(guò)多的浪費(fèi)，存貨的浪費(fèi)，不良重修的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，加工的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)等。而且浪費(fèi)之驚人，令人瞠目。

    質(zhì)量是企業(yè)的生命。豐田是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。為此才有了全員質(zhì)量管理、及時(shí)化生產(chǎn)以及全面生產(chǎn)保養(yǎng)等一系列理論和方法，而這些方法全都成為了企業(yè)管理方面經(jīng)典案例。而很多地板企業(yè)對(duì)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的理解大多還停留在口號(hào)上，沒(méi)有落到實(shí)處。究其原因，歸根結(jié)底是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念問(wèn)題。改善本身并不難，難的是從老板到管理層觀念的改變。不把質(zhì)量問(wèn)題看成是戰(zhàn)略問(wèn)題，不把改善作為戰(zhàn)略方針，要取得質(zhì)量的改善和改善的成果是很困難的。

    避免“多余、浪費(fèi)、不穩(wěn)”

    避免“多余、浪費(fèi)、不穩(wěn)”是豐田精益制造的核心思想，也是改善的主要目標(biāo)，而這些思想也我們的地板企業(yè)加以借鑒。

    1)多余

    西方的經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ，早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威爾森分別推出，多年來(lái)一直是庫(kù)存管理的基礎(chǔ))一直是避免多余訂貨的方法。然而 JIT要求的訂貨批量比EOQ還小，按理想只訂一件。因?yàn)椋?/P>

    (1)批量減少可以給企業(yè)帶來(lái)很多好處，包括減少?gòu)U品、提高質(zhì)量、減少返工、迅速反饋誤差等，從而引起對(duì)時(shí)間問(wèn)題的關(guān)注和大大縮短交貨時(shí)間。

    (2)在EOQ公式中，認(rèn)為調(diào)整/訂貨費(fèi)都是一定的，而在精益制造中卻認(rèn)為這些費(fèi)用是可以不斷降低的，因此，保證現(xiàn)吃現(xiàn)做，才能不占用大量的資金，也因此不會(huì)采購(gòu)大量的原輔材料和生產(chǎn)大量的在制品，以免造成各種浪費(fèi)。而我們的很多老板，對(duì)員工工資、培訓(xùn)費(fèi)、研發(fā)費(fèi)等，往往是算得很精細(xì)，但對(duì)一定范圍的廢品和返工卻無(wú)動(dòng)于衷，甚至認(rèn)為是合理存在;對(duì)庫(kù)存、機(jī)器調(diào)整和其他搬運(yùn)等費(fèi)用更是視而不見(jiàn)。其實(shí)這些都是一筆很大的，而且是多余的成本。因此，改變對(duì)物料采購(gòu)和生產(chǎn)組織的批量認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步通過(guò)供應(yīng)鏈管理和技術(shù)攻關(guān)降低 批量，努力做到 “零庫(kù)存”、“零缺陷”，才能保證“現(xiàn)吃現(xiàn)做” 的原料供應(yīng)和制作的速度以及靈活性，企業(yè)應(yīng)變市場(chǎng)的能力才能極大提高。

    2)浪費(fèi)

    地板企業(yè)的質(zhì)檢員大都按西方的抽樣統(tǒng)計(jì)原理，允許有一定百分比的廢次率(一般允許1%～3% 的次品率)存在，但在日本這些被看作是浪費(fèi)而不被允許。其核心思想和做法是：

    (1)完全消滅批量(理想情況下)，因此沒(méi)有可供抽樣的批量，也沒(méi)有每批產(chǎn)生百分之幾廢品率的機(jī)會(huì)。

    (2)質(zhì)量管理在源頭——工人，而不是質(zhì)量檢驗(yàn)部門。質(zhì)量都是由工人負(fù)責(zé)，不用經(jīng)質(zhì)檢員檢測(cè)便流到后工序。允許1%～3%缺陷存在的思想和做法是錯(cuò)誤的。這意味著，要想用100%的合格品交貨，生產(chǎn)數(shù)量就一定要大于訂單數(shù)量，多做的產(chǎn)品不僅影響生產(chǎn)進(jìn)度，還會(huì)增加成本，減少利潤(rùn)，降低員工的質(zhì)量意識(shí)。

    3)不穩(wěn)

    我們的大多數(shù)企業(yè)幾乎在每一個(gè)工序點(diǎn)都有存儲(chǔ)區(qū)，用于防止生產(chǎn)不穩(wěn)造成的波動(dòng)。如某地板企業(yè)，一個(gè)月生產(chǎn)700萬(wàn)左右的產(chǎn)品，在制品至少有 700萬(wàn)至900萬(wàn)元人民幣，生產(chǎn)面積1萬(wàn)多平方米。對(duì)于板式地板企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)備占用的面積也就是五分之二左右，大多數(shù)面積都被在制品所占。該企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的主管說(shuō)，只有在現(xiàn)場(chǎng)保證以上數(shù)量的在制品，才能生產(chǎn)出700萬(wàn)左右的成品，他認(rèn)為這是正常的，也是應(yīng)該的。正是管理人員這種不正確的思維，使企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。然而在JIT 里，這種做法和思想都是不允許的。精益制造的解決辦法是——去掉庫(kù)存，暴露不穩(wěn)，從而消除不穩(wěn)的原因。

    對(duì)地板企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)線的變革不僅僅是站在生產(chǎn)的立場(chǎng)上，而是要站在全局的立場(chǎng)上進(jìn)行。在“供大于求的時(shí)代”和“價(jià)值觀變化很快的時(shí)代”，只有以正確把握市場(chǎng)需求為重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)線的變革，力求做到企業(yè)無(wú)界線，把與商品有關(guān)的從上游到下游的所有企業(yè)作為對(duì)象，致力于提高生產(chǎn)效率，能做到與市場(chǎng)相適應(yīng)，才能獲得利益**化。

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