企業人力成本和經營成本攀升，原本微薄的利潤被進一步擠壓，導致眾多中小企業不堪重負，經營難以為繼。  

那么，企業該如何自救？以下是幾位優秀的實戰專家從品牌定位、用戶資產以及人才戰略等方面給出的轉型方向。  

可怕的喬布斯  

“Iphone沒什么可怕的產品，可怕的是喬布斯。”里斯中國合伙人張云在分享中反復提及喬布斯，認為喬布斯成功塑造蘋果的品牌影響力，成為觸屏智能手機的主導者。  

他認為企業唯一出路就是建立品牌，而真正強大的品牌都是某個品類的主導者，營銷競爭的實質是品類的競爭，品類是隱藏在品牌背后關鍵的驅動力量，驅動消費者購買。比如，當消費者想吃北京烤鴨，**時間聯想到全聚德;想喝可樂便立即想到可口可樂。  

那么，如何建立品類優勢？  

**，不盲目跟風口，把握長期發展趨勢。風口來得快去得也快，況且只跟隨風口，往往一葉障目不見泰山，看不到商業發展的趨勢。每個商業品類最終都走向分化，一旦抓住趨勢就可以長久持續發展。  

第二，開創新品類。張云認為最有價值的創新是和消費者的心智、市場結合起來，打造一個不同于當前市場品類的新品類。比如當大家都在如火如荼生產鍵盤手機時，喬布斯生產觸屏手機;當大家都在集中注意力搶灘線下時，小米生產專注線上銷售的互聯網手機。  

第三，簡化產品描述。在信息爆炸時代，用簡明扼要的一句話或者一個詞描述描述產品，讓產品的特性深入消費者心理。但切記只根據品牌屬性進行推廣，尤其是當市場上已經存在類似的屬性推廣。  

第四，通過差異化的視覺創新讓產品記憶深刻。在《視覺錘》一書中提及，圖像比文字更容易讓人記憶深刻。比如白酒行業很多用紅色瓶裝，但藍色經典偏用藍色瓶裝，當消費者一看到藍色瓶子，就立即聯想到藍色經典。  

第五，持續的制造公關的能力，即企業應具有持續制造故事的能力。品牌的創新性會慢慢消失，但企業家本身可以一直是很好的故事，是最好的品牌代言人。比如喬布斯簡單露面，全世界報紙的頭條都被他承包。  

張云認為打造品牌應該聚焦到簡單的品類，即使面對越來越高的成本，聚焦也將產生真正的可持續制造。  

用戶資產化趨勢  

對于張元的品牌觀點，易觀創始人兼CEO于楊持懷疑態度，他認為消費者更加認同具有相同價值觀的產品，一旦當他認可某個產品的調性，會進一步消費同品牌的系列產品。  

根據市場經濟的發展情況，于楊將企業經營分為三個階段：  

商品比較匱乏時處于產品階段；經濟發展、物質需求得到滿足時處于品牌經營階段；而當下和未來，企業正邁向用戶經營的階段。  

以用戶需求驅動產品和服務正成為企業經營的制勝之道，企業必須對用戶進行充分了解和分群，把**質的用戶留下來。  

“未來的品牌一定是基于用戶區隔來產生，這些用戶就是企業最核心的資產。”  

于楊使用“用戶資產化”一次來形容這種趨勢，為了讓用戶資產增值，企業會站在用戶的角度看待問題，以他們的需求出發，形成用戶與品牌之間的深度互動，從而形成穩定的消費群體。  

除了“用戶資產化”，于楊還展開講解未來企業的另外兩大趨勢：  

數字化趨勢  

盡管互聯網方興未艾，甚至于“互聯網+”被上升到國家戰略高度，但于楊認為互聯網僅僅只是一種基礎設施，猶如當年的蒸汽機、電力發展。未來的企業并不是互聯網企業，而是數字化企業。  

他舉例說明，美國亞馬遜正在嘗試完全自主的生鮮超市超市，只要在亞馬遜上下單，15分鐘后便可徑直取貨，無人管理。這一切背后的支撐是訂單的數據化、程序化，未來這將成為一種趨勢。  

人工智能趨勢  

企業不能單純陷入互聯網思維的大坑，否則會對下一次生產力改革視而不見。相比互聯網思維的轉瞬即逝，生產力思維和效率思維才是持久生產的王道。而在蒸汽機、電力設施和互聯網之后，人工智能將成為下一次技術革新。  

未來，數據將成為企業的血液，通過數據可以了解用戶、競爭對手甚至可以針對市場隨時做出緊急應對。  

人才管理戰略  

改革開放近40年來中國取得**的成就是什么?  

上海德至銳澤企業管理咨詢公司執行董事總經理李祖濱的答案是人，他認為在企業各種資源當中，如果在人力資源方面優先投入和配置，企業發展將會有事半功倍的效果。  

李祖濱總結GE、谷歌、華為和龍湖人力資源戰略特點后，發現人力資源最核心的戰略應該是先人后事和先公后私。  

先人后事是指人才**位，戰略第二位，畢竟不過人不合適，戰略再正確也無法達到目的地;而先公后私是指選擇把公司利益放于個人利益前的員工。  

針對人才管理戰略，來自北京北森云計算股份有限公司的紀偉國也說出自己的想法，提出建立“敏捷的人才管理”體系：  

首先，定義人才。根據企業戰略定義組織架構、設定職位體系和職業要求，然后快速發現招募人才，去吸引管理甄選;  

其次，建立一套流程工具。將個人能力包括日常包括記錄下來，形成數字化管理，最終將能力細分和標準化，根據不同的產業業務特點，就能迅速抽離出崗位所需能力。  

紀偉國發現很多重視人才的公司已經開始建立模型，從招聘大學生起就開始高強度訓練，并嘗試每半年調整工作和薪酬，用10年時間把大學城培養成公司的財務VI。盡管成本看似很高，但體系的建立可以給公司供應源源不斷的人才，可以讓公司隨時應對外部環境的變化。

免責聲明：稿件文字來源于木業網新聞部原創，圖片由相關企業提供，如涉及版權問題，由該企業負責，并請版權方聯系本網，本網將及時予以處理。