經濟新常態下，市場需求不見漲，生產經營成本卻在不斷提升，在這種大背景下，衣柜企業和商家的利潤空間越來越小。當暴利終于變成了微利，衣柜企業必須要通過降成本來應對和破解中國經濟發展過程中所面臨的重大挑戰。與此同時，衣柜企業還必須規避降成本過程中可能出現的幾大誤區，以免誤傷自己。

    誤區一 片面追求采購環節成本**

    一些衣柜企業片面追求在采購環節上成本支出**，繼而導致購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本**化，但因為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”

    誤區二 把降成本局限于生產活動過程

    大多數衣柜企業都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限于生產活動過程，別無他顧。其實，在傳統制造業，生產成本只是總成本的一部分，另有相當大的一部分成本產生于技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。因此，在重視降低生產成本的同時，衣柜企業要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

    誤區三 為降成本大刀闊斧精簡人力

    中國企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業盈利至關重要。但讓人遺憾的是，很多衣柜企業成本管理卻走進了誤區，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎?其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。稍微有點經濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業貢獻的價值大小來判斷。

    誤區四 將降成本局限于某個時間點

    企業除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現快速衰減。衣柜企業保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢的系統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

    誤區五 以相互矛盾的方式來降成本

    衣柜企業在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。同時，由于產品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業可能對某些產品或客戶定價過高，而對其他產品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

    降低成本是衣柜行業經久不息的話題，衣柜企業應遵循一個衡量成本優勢的原則，那就是在保證與競爭對手提供同等產品價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本。如果不考慮產品或服務價值而盲目降低成本，絕不可能造就企業的成本優勢，這樣反而會得不償失。

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