"有創意就沒有產品生命周期，有創意就沒有經濟周期。"創意產業內一位知名人士曾經說過的一句話，在當前經濟蕭條的大背景下，可謂十足的"動感地帶"，能夠鼓動人心，也讓創意產業賺足了眼球和風光。

　　逆風飛揚的創意產業

　　創意產業的神效不是創意人士吹出來的，有數據和事實為證
：2007年，北京、上海、深圳GDP的增長率分別為12.3%、13.3%和15.0%，而三市的創意產業增率分別達19.4%、22.8%和25.9%。而且，縱觀全球經濟歷史與現狀，在金融危機、經濟蕭條的大環境下，創意產業更是呈現逆風飛揚、甚至"挽狂瀾于既倒"的態勢：

　　1997年亞洲金融危機時，韓國政府適時鼓勵本國發展動漫游戲產業，結果成就了危機中的另類崛起。與此同時，在政府大力支持下，韓國的影視、流行音樂也乘勢發展。韓劇在亞洲熱播，掀起了一股"韓流"，造就了一批"哈韓族"，帶動了韓國產品的出口和旅游業的發展。

　　2008年金融風暴席卷全球時，以"創意"與"知識產權"為驅動的日本卡通業貿易額卻"逆市增長"，同時肩負起了重樹民眾信心的社會責任。

　　在當前經濟蕭條的美國，人們不愿意在虛幻的世界中再次經歷不幸，于是，無厘頭搞笑片、歌舞片，以及幻想作品等的市場前景看好。而喜劇電視《兩美元啤酒》也開始籌拍，描寫金融風暴中心的電影《華爾街》則開拍了續集。

　　在中國的經濟重心珠三角，當前每月約有100多家企業倒閉，且80%的企業不賺錢，僅有20%盈利。有媒體報道，在整體蕭條的背景下，以創意驅動的盛大網絡業績仍保持快速增長態勢，08年第三季度凈營業收入創下歷史新高，成為少有的經濟危機期的"避風港"。

　　無獨有偶。即使在傳統家具行業，東莞一家專營健康睡眠系統的企業――慕思凱奇寢室用品有限公司，也因為始終立足于"創意"特色，在金融風暴盛行、企業效益普遍下滑的2009年，慕思凱奇還保持了相比08年30%以上的增長速度。而且，有心人還會發現，09年東莞秋季名家具展上，已沒有了慕思凱奇"床"的身影，這在"展會依賴癥"盛行的家具行業確實是個奇跡。"我們經銷商夠多了，我們要精心挑選有共同理念的經銷商。參展已經解決不了我們的需要。現在談合作伙伴，我們都要精挑細選。"慕思凱奇總裁王炳坤說。

　　創意即創造需求

　　"創意"之于經濟、之于企業為什么會有如此神效？有創意經濟研究人士分析："由于危機，人們對未來生活的擔心形成很大的心理壓力，需要緩解。以人為本、以需求為導向的創意產業，能夠善解人意地幫助大家舒緩壓力，同時豐富多彩的文化創意內容可為公眾構筑一個寄托自我愿望的平臺。"特別是在經濟蕭條時期，人們往往需要暫時逃避現實、尋求內心安慰的方式；或者憧憬未來，以求振奮精神。在現實生活中無法得到的，從文化創意產品的消費中可以部分得到滿足。

　　狹義上的"創意產業"，還只是定位于以抽象意識形態存在的"純精神產品"。在慕思凱奇王總看來，創意產品還包括物化的"準精神產品"。事實上，許多傳統產業里也有創意，如果我們能夠把創意與傳統產業、制造產業相結合，所創造的準精神產品市場會遠遠大于純精神產品市場。慕思凱奇就是這樣的一家創造"準精神產品"的創意型企業。人們對慕思凱奇的注意，多在歷屆名家具展上別出心裁的展位；2005年，當慕思凱奇只展了一個蒸汽機時代的老爺火車頭，以"慕思凱奇號列車"這一標新立異的方式出現時，或許鮮有人預料到，此后幾年，慕思凱奇的發展速度也如列車般風馳電掣，如今已擴張到近500家專賣店。"每年兩屆的東莞名家具展，慕思凱奇總能推出吸引人眼球的新創意"： 慕思凱奇號列車，Mini埃菲爾鐵塔模型，打谷場的露天電影，模擬太空站，"法拉利"概念床，健康睡眠的實驗室，慕思凱奇健康睡眠測試系統的全民體驗，甚至"春宮圖"。甚至只展示了一個人是怎么從洞穴、草地、樹椏，睡到床上的過程，實際上是從原始社會到二十一世紀的人類睡眠史，乃至有人抱怨"也不知道慕思凱奇賣的是什么產品"！

　　"我在賣一種健康睡眠的觀念，一種健康睡眠的方式，我想發動一場健康睡眠的革命。"王總的回答可能會讓人感覺他有點狂，有故意炒作之嫌。不過，這一說法得到了慕思凱奇公司首席文化官及總裁特別助理邱浩洋的斷然否定："其實王總平時為人非常低調。他是慕思凱奇總裁，經常有人說他是品牌營銷大師，可他總以普通睡眠顧問自居。不過，他現在確實在做一件家具企業沒有做過、甚至沒有想過的事，一件不得不高調的事。"

　　這件事就是要創造消費者的健康睡眠新需求，據悉這已經成了慕思凱奇企業經營管理的安身立命點。"優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造需求。沒有顧客的消費需求，就沒有慕思凱奇公司的存在，或者說，如果產品找不到需求，倉庫是產品最好的歸宿，這是慕思凱奇人從世界高新技術產業盛衰歷史中總結出來的規律，也是慕思凱奇的行動指南。慕思凱奇成功的關鍵也是由于精準地把握了睡眠市場的趨勢，在消費者腦海中創造了‘健康睡眠‘的新需求。"王總解釋。有道是"跳出三界外，不在五行中"， 慕思凱奇此舉實際上是為自己開創了一片"藍海"，難怪慕思凱奇能后來居上，成為寢具市場的領跑者，王總也因此被南方都市報等媒體評為"健康睡眠資源整合"之父。

　　事實上，環視世界巨型企業成長路徑，慕思凱奇的經營模式有規律可循。微軟、蘋果、三星通常被人看作是高新技術公司，但他們的取勝之道則是由于創造了需求。正是比爾·蓋茨和他創建的微軟，才使得電腦成為日常生活不可缺少的一部分，并因此改變了機會每個現代人的工作、生活乃至交往的方式。蘋果公司從沒出過手機，但它只出了一個iPhone，基本上就超越了諾基亞、摩托羅拉。蘋果、微軟們以創造需求為導向，掌握的是人們的內心，用更人性化的網絡、便于使用的產品挑戰以索尼為代表的技術派，進而亦步亦趨，在高科技領域后來居上地樹立了自身的"技術權威"。與之形成鮮明對照的是索尼為代表的技術派，陷進為技術而技術的泥淖。當"隨身聽"剛要上市時，索尼公司內部認為這種"只能聽、不能錄"的玩意兒沒有市場，結果它不但有市場，而且大得驚人。索尼人最后才發現，他們對于"需求"的理解是膚淺的。也正因為如此，索尼以前一直由技術官擔任的總裁位置，讓給了曾任CBS總裁（新聞官，即溝通需求、創造需求的高手）的斯金格擔任，以便向創意型企業、市場導向型企業轉型。

無中生有的"慕思凱奇"情結

　　然而，所謂知易行難，"創造需求"說起來容易，執行起來恐怕比登天還難。畢竟，"創造需求"多少帶有點"無中生有"的意味。作為寢具產品生產商，慕思是怎樣做到"無中生有"的呢？"創造需求就是創造一種渴望中的生活方式，由于是尚未發生的事實，只能依靠想象
來勾畫未來生活方式的藍圖，這就要求企業首先要有想象力。"慕思凱奇邱浩洋認為。當然，想像力也是建立在興趣、知識和勤奮基礎上的。慕思凱奇的"健康睡眠"創意也經歷了這樣一個過程，王總有時站在新開發的床前研究常八九小時也不知疲倦。

　　隨著生活水平的提高，人們對生活質量要求也日益苛刻，寢具市場由是迅猛擴張。由于嗅覺敏銳，王總很久前就注意到這個市場。然而，在對媒體報道的關注中他也了解到，這個市場存在很多不規范現象，假冒偽劣產品滿天飛。同時，人們對床墊產品的消費也不理性，許多人腦海里"好床墊"、"差床墊"、"壞床墊"的概念，還停留在"價格低不低、"產品結不結實"、"美不美觀"、"是否舒服"、"是否環保"等簡單性認識階段。"消費者的寬容，成就了許多中小寢具企業，但也正是因為寬容，讓這個行業的競爭長期處于低水平的狀態，進而造成一種惡性循環。"這是王總當時對這個市場的基本結論。當然，結論之后，他開始并未對此思考得更多、更深。

　　五十多年前，美籍奧地利經濟學家熊彼特曾經用"創造性破壞"對企業家作了高度概括，這種概括無疑又在五十年后中國創意企業家代表之一王總的身上，得到了驚人的驗證。2003年，他隨名家具展去歐洲看家具展覽，原本經常失眠的他發現酒店的床怎么比中國的好睡，他翻開床板看，原來床板和床墊都大有乾坤。以上信息無疑引起了他的高度警覺，并把他拉回到對床墊市場的回憶，進而引發了他當時一系列的"胡思亂想"："人的生死都基本在床上度過，人一生有三分之一的時間是在床上度過！都市人睡眠質量不好，有自己的心理因素，但有沒有其它物理因素，比如床具不如意呢？我以前是不是都睡錯了?睡出了許多說不清的亞健康病？現在市場上流行著各種各樣的保健飲料、保健運動器材，為什么沒有有關睡眠的保健寢具呢？假如我能夠研發出一套健康睡眠系統，把一種正確的健康睡法告訴世人，為消費者生產健康睡眠寢具，不是馬上可以改變寢具市場的游戲規則嗎？"

　　也許在常人看來，這些疑問確實只是"胡思亂想"，毫無邏輯可言。然而，當時他并沒有糾纏于抽象的邏輯，而是有了想法、疑問之后，就馬上去行動，釋疑。他在歐洲找到了關于床的專利發明，后又到德國找研究睡眠專家，經德國專家介紹認識了法國設計師。回國后，他**個行動就是跑到北京去找中國研究睡眠的專家。經過很長一段時間的調查研究，專家給他的答復是：60%的都市人睡眠質量不好，是由于與劣質床具不能"和諧相處"引起的；30%肩周炎、頸椎病、肌肉嚴重勞損等患者，其疾病是由于床具設計不科學、不健康引起的。不久之后，皇天不負苦心人，他與專家的溝通中又發現一堆信息"金礦"：

　　"權威研究顯示，我國有超過３８％的人群存在各種睡眠障礙，其中以都市白領、企業老板等人群最為明顯，主要原因有工作壓力加大、生活節奏加快、生活方式驟變等"；

　　"人的一生有超過三分之一都在床上度過，優質的睡眠與樂觀的心態、均衡的飲食、適當的運動，被目前國際社會公認的四項健康標準，但相比飲食與運動，人們對睡眠的重要性普遍缺乏認識。"

　　勞碌奔波中的絕大部分都市人，居然沒有找到一張合適的床！于是，王總發誓，要像周恩來總理"為中華崛起而讀書"一樣，"為改善人類健康睡眠而奮斗"。確立了目標之后，他便扎進了床具研究開發制造里。他對床具研究有一種癡，常常站在新開發的床前，一琢磨起來就是八九個小時，不知疲倦。而且，他很少在床的款式等外表形象上動腦筋，多在床的睡眠質量等深度上開墾，因為他的理念是讓床適合人，而不是讓人來適合床。因而即使在一張床的排骨架上，他也常常"機關算盡"，根據各種數據、信息進行測試調整。正是因為他對寢具的這種朝思慕想的執著，"慕思凱奇"品牌便這樣自然而然地誕生了。

　　"搜盡奇峰打草稿"

　　當然，作為消費者的一種新需求，要滿足它，光有"朝思慕想"的激情與靈感遠遠不夠，得實實在在地創造出一系列支持此種需求的產品。"如果說，創意解決了需求創造的問題，那么，緊跟著就要通過一系列的技術、設計創新，用新產品去滿足它。"王總說。

　　據權威專家介紹，國內家具行業目前還沒有一家企業能夠真正做到原創性的技術創新，大多數企業采取的都是一種融合性、模仿性的創新。"但事實上，只要認準消費者的真實需求，把握好以消費者為中心的價值內涵，這種融合性的創新反而是家具行業目前最有效的創新。"王總認為，因為目前寢具行業生產過剩，許多產品找不到真實的市場價值，其它領域的許多實體資源也處于浪費狀態。"讓這些產品、資源重新煥發市場光芒的最好方法，是以新的生活概念為導向，對現有資源、產品進行重新排列組合，就如同吃是吃、住是住，而把吃和住重新排列組合起來，就構成了我們常說的酒店業或休閑山莊一樣，如果我們能夠把國內外一些高端寢具產品，結合我們系統性的健康睡眠理念、方法研究新成果，我們就重新構筑了一個‘健康睡眠寢具‘新市場。"　

　　于是，慕思凱奇成立之初，并不急于生產產品，而是組織了一大批中外睡眠專家，夜以繼日地進行研究與實驗，進而總結出一套科學的"健康床具"理論。這套理論認為，"合適的寢具包括合適的床上用品、枕頭、床墊、排骨架、床架等。床上用品需要透氣、保暖、貼身、親膚，更重要的是要環保；床墊則需要透氣、散熱能力好、軟硬適中、承托力佳；排骨架同樣需要軟硬適中、整體支撐力佳并符合人體結構重量分布，從而使人的脊椎處于零壓力的狀態下睡眠；而床架支撐著整張床，它的美觀以及良好的支撐性、透氣性也是關鍵。"

　　理論平臺明晰化之后，慕思凱奇依舊沒有急著造床。"一款床只屬于你一個人，不可能適合所有人。根據個人身心所需而制造出來的床才是最適合的。"王總認為，健康床具生產首先應該符合個性化原則，但作為企業，要做大做強，規模化也是一個"鐵律"。因此，如何解決規模化與個性化的矛盾，又擺上了他的工作日程。一開始歐州的供應商及專家認為中國人用不起他們的**睡眠科技技術；于是，為了便于引進歐美等**睡眠科技技術及材料，慕思凱奇分別成立了香港公司及法國公司。在全球專家的共同努力下，經過多番折騰與試錯，糾偏與測試，隨著慕思凱奇睡眠診斷系統的誕生，這個問題得以迎刃而解。這套系統采取電腦（機械）化、智能化操作，可以根據每一位顧客的體型結構和身體重力分布情況，為其設計出最合適的寢具。據悉，正是由于這套系統平臺，使慕思凱奇成為全球范圍內**解決健康睡眠產品大規模個性化定制的典范。

　　萬事俱備，只等產品的"東風"了。"在產品制造上，慕思凱奇幾乎可以說得上是‘搜盡奇峰打草稿‘，不僅著眼于國內的頂尖科研力量，還以一種世界性的眼光，對全球健康睡眠資源進行了整合。"邱浩洋說。也正是這種全球化視野，使慕思凱奇在產品科技含量、優質原材料的應用、設計風格等品牌價值的各個關鍵點，站在了"巨人的肩上"。筆者在慕思凱奇產品陳列廳里了解到，慕思凱奇的高端寢具中，慕思凱奇采用了大量國外**睡眠科技技術，有意大利的technogel新概念高科技床墊材料，比利時的 rako床架，60年前創始于德國的Otten睡眠系統，意大利的Zigflex床架，以及法國**設計師的原創設計等。

　　"當然，許多技術、設計并不是簡單地融合進慕思凱奇產品，而是根據中國人生活習慣、人體特點、企業特性等，進行了本土化改造，在融合中創新，在創新中融合。"王總解釋。很久前，中國人用床的**問題，是床墊不能洗。床墊用了三五年后，會增加很大的重量，原因是墊子里面的海綿會吸收汗液水分，久而久之摸上去就會有濕漉漉的感覺，里面的彈簧也會生銹，還藏著微生物。一張不管多么漂亮的床，也不管外面的外套多干凈，用了三五年以后，打開一看令人毛骨悚然。想一想，我們的外衣幾天不洗會怎么樣，我們的內衣幾天不洗又會怎么樣？其實是一樣的道理。王總想到了這些，經過一番研究之后，世界上**張能水洗的3D床墊就這樣在慕思凱奇公司誕生了。

發現產品新"利潤區"

　　"作為一種新需求，‘健康睡眠‘除了需要實體產品支持，心理、精神、文化支持也很重要，畢竟，睡眠不健康首先是由心理、精神問題引起的，因此，在過程管理、售后服務等一系列細節性的顧客接觸點，慕思凱奇都以‘健康保姆‘、‘健康睡眠醫生‘、‘知心朋友‘自律與自居
，盡量使顧客健康價值**化。"王總說。

　　據悉，在顧客決定購買產品之前，慕思凱奇的睡眠顧問就會用睡眠測試系統，把客戶的身高、體重、體型、睡姿偏好等數據測試出來。研發部門根據這些數據，結合與睡眠有關的因素進行全面分析與研究，并提出一套開發指標與要求，即睡眠解決方案，這個解決方案涵括了床上用品、床墊、排骨架、枕頭等制作的具體規定。之后，則進入了生產環節。當然，作為執行部門，生產部門除了要嚴格按照研發部門的數據進行生產外，還要控制原材料品質和各個階段的品管。"生產部門的一個關鍵管理指標是客戶產品投訴率，在其他指標都過關的情況下，假如這個指標沒過關就代表生產部門的管理存在問題，并且又和他們的薪酬掛鉤，這樣就能夠把生產部門也納入同一個指標的管理。"慕思凱奇生產副總經理章雁輝說。

　　對于售后部門來說，其主要職責是送貨服務和客戶使用產品之后的跟蹤服務，為公司整體管理決策提供重要的參考數據。由于產品的特殊性，慕思凱奇一向主張，客戶買了慕思凱奇產品之后就是慕思凱奇服務的開始，而不是結束。因此，從**個客戶開始，慕思凱奇就建立了完整的客戶檔案，每年節假日慕思凱奇會通過短信平臺，向客戶致節日問候，而且客戶還會定期和不定期地收到一些意想不到的禮物。這種跟進服務的模式，使得客戶在使用產品幾年之后發現產品出現一些小問題，慕思凱奇都有專人為他提供上門服務。據悉，最近還發生了一件讓一個客戶很意外的一個事情：這個顧客9點上班時，在網上發了篇慕思凱奇產品使用問題的帖子，馬上網絡服務部看到，網絡服務部則及時反映到售后部，售后部馬上跟進，并且在10：30之前就把客戶反映的問題解決完了。這種快速反應速度讓那個客戶大吃一驚，特別感動。

　　當然，這個客戶最后成了慕思凱奇產品的義務宣傳員，為慕思凱奇轉介紹了三位客戶。"在慕思凱奇，顧客的滿意已經不是其所追求的單純目標，而是要做到顧客的傳頌為止。為此，慕思凱奇還專門制定了一個管理指標對此進行管理，也就是顧客轉介紹率。顧客滿意只是代表了顧客覺得物有所值，只有顧客轉介紹，才代表我們的產品物超所值。經過持續不斷的努力，慕思凱奇現在的顧客轉介紹率已經達到了百分之三十。" 邱浩洋說。在最近的老客戶回訪中，慕思凱奇還碰到了一個比較普遍的投訴，就是客戶使用了慕思凱奇睡眠產品之后，在家里的睡眠問題已經有很大改善，但一旦出差，無論是四星還是五星級的酒店，都不太習慣，這個問題的出現好像使慕思凱奇寢具成為副作用的產品了。了解到這種情況后，慕思凱奇馬上行動，目前正在重新組織專家資源，研究針對酒店系統的睡眠管理服務方式。

　　健康不是獨立的，要為消費者帶來健康，企業的價值觀也要健康。為此，慕思凱奇一直以"企業公民"自律：

　　許多家具企業在用人上喜歡"挖墻角"，只顧濫用人才、不顧培養人才，慕思凱奇卻反其道而行之，在人才培養上不遺余力，僅08年培訓費就超過300萬，為此慕思凱奇也成了寢具行業的"黃埔軍校"。

　　汶川大地震一周年紀念日，慕思凱奇組織近千員工和經銷商進行了捐款，數額約三十萬元，為災區重建貢獻了自己的一份心力。
熱心公益事業的邱浩洋還牽頭成立了慕思凱奇愛心基金，持續、穩定地開展賑災、助學、助醫、助殘、助老等多領域慈善工作，同時號召、引領更多企業與個人奉獻愛心。

　　一直站在市場前沿為消費者權益鼓與呼，與中國質量檢驗協會一起合辦了2009年3.15消費者維權活動；協辦了由中宣部、國家質檢總局、工業和信息化部、住房和城鄉建設部、中華全國總工會和共青團中央六部委主辦的"2009年全國質量月"和"第十六屆中國質量高層論壇"。

　　……

　　"社會生態健康才會有企業的健康，企業的健康才會有員工及顧客的健康。短期來看，企業履行公民的職責會增加企業運營成本，但長期來看，‘企業公民‘其實也是一種特殊的‘產品‘，它會連同售后服務、過程管理等其它環節，為慕思‘健康睡眠‘產品價值‘加分‘，甚至征服客戶的心智模式。因此，相對于產品實體，這些虛化的道德文化實際上也可以說是企業又一塊更重要的利潤區。" 邱浩洋認為。為把這種新型價值觀體現得更徹底，09年初，慕思凱奇還發起了"健康睡眠萬里行"活動，年內要走完全國所有省份。

　　創意驅動下的全面創新

　　全球最薄的筆記本，**個珍珠白色手機、**個掛在脖子上的手機等，都出自SAMSUNG電子。為了隨時保持對市場需求的快速響應與引導，1988年，三星新任會長李健熙一走馬上任就提出"除妻兒外其他一切都要變"的口號，如今，這一口號也滲進了慕思凱奇人的血液。"慕思凱奇以創意為牽引，除了以上所說的產品創新、流程管理創新外，慕思凱奇還把創新延伸到營銷模式、培訓機制、用人機制、溝通方式、組織架構等各個方面。" 王炳坤說。

　　"由于是尚未發生的消費需求，所追求的是越來越細分的橫向市場，因此，創造需求首先是在組織外部的、消費者層面上發生的競爭行為。" 邱浩洋說。為了適應這種特點，慕思凱奇向戰略營銷轉型，即把營銷從職能戰略上升到企業戰略的高度。"營銷不再僅僅是賣產品，而是與企業戰略緊密結合，力求所有的經營管理要素都向營銷集中。沒有戰略和戰略營銷，組織只是個體的集合，大家按各自的方式做事，反之則可以帶來相互協調的行動，用一個聲音說話，使組織能夠集中力量辦大事。"慕思凱奇營運中心總經理盛艷說。

　　與戰略營銷相適應，培訓顯得特別重要。慕思凱奇目前擁有整套的用人與培訓機制：在選人方面非常嚴格，每一位初進慕思凱奇的員工都要先進行相關知識的培訓，培訓至少一到兩個星期，直到業務水準達到慕思凱奇公司標準之后方可上崗。與此同時，慕思凱奇每年進行2次大型培訓及多次中型培訓，老員工也在受訓之列，以提高其服務及業務水平。培訓會經常邀請著名管理專家、心理學講師及營銷大師授課，每次大型培訓約有一千位來自全國各地的慕思凱奇學員參與。課程豐富多樣，如《人生規劃》、《心靈的成長》、《喚醒心中的巨人》、《如何打造高效團隊》、《怎樣更好的服務好客戶》、《商品的橋梁》、《共建信心 共促發展》等。而且，培訓課程往往因材施教，務必爭取讓每一位學員都取得突破、獲得進步。為了更好地為客戶服務，每次培訓會后，除了學員交流之外，還有業務競賽、客戶服務競賽和產品質量改進會等，并進行總結及頒獎活動。"系統的培訓制度，使得慕思凱奇公司營銷目標能夠得到各個方面的理解和支持，加強了慕思凱奇部門之間的溝通與交流，同時又提高了慕思凱奇員工的專業水準。"盛艷說。

　　創造是個體的事，與組織本身無關。苛刻地說，組織的力量只在于生產和制造的環節，它對于創造或創新沒有必然的聯系。但組織的解放，才是釋放個體創造力的源泉。為調動全體員工創新的積極性，慕思凱奇在組織制度、資源配置上做了很多適應性改變。"慕思凱奇目前的組織已經開始向矩陣型組織轉型，不再是單向型的管理與控制，而堅持適當的多頭管理與溝通，以保持組織的活力以及員工的創意靈感。"慕思凱奇王總說。更有甚者，慕思凱奇面向市場前端的組織如營銷部門還有向市場性交易制度轉型的趨勢：慕思凱奇每年都會對在慕思凱奇工作滿三年以上為公司做出杰出貢獻的前五名員工進行獎勵，由企業出資為其開店，讓其做老板，賺了錢以后再還給企業。目前，慕思凱奇內部已有11名員工在3年的時間里，由普普通通的員工成長為慕思凱奇公司的加盟商，而他們成為老板的平均年齡不到24歲。

創意人才為慕思凱奇插上騰飛的雙翅

　　如前所述，索尼轉型的標志之一，就是用創意型總裁取代以前的技術型總裁。我們或許可以從中解讀得出，創意型企業要取得突破性發展，必須以高端創意人才引進與培養為前提。然而，高端創意人才往往只消費生活資料，少消費生產資料。而且，這種人才
個性十足，管理與控制的成本往往比較高昂。但這些問題放在慕思，卻一直不是個什么大問題。"王總虛懷若谷，善于接納、包容及發揮人才優點。" 邱浩洋說。

　　邱浩洋的說法在王總那兒得到了初步印證。據悉王總經常喜歡跟慕思凱奇公司員工"嘮叨"的一番話就是："沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，是不能戰勝敵人的。企業也是如此，作為創意型企業，慕思凱奇的企業文化實際上一直都是在以發現創意人才、發展創意人才、留住創意人才的工作中逐漸形成的，是一種典型的以創意人才為導向的文化。"

　　也正是他及其影響下的企業文化的包容性，一些高端創意人才正源源不斷地涌進慕思凱奇。據悉，慕思凱奇旗下目前有個法國籍設計總監MORIS，是慕思凱奇引進的特別性設計人才之一，閱歷及專業知識面都特別寬泛，用慕思凱奇首席行政官陳近春的話說，是"一個市場上不可多得、競爭對手都想挖走的‘香餑餑‘"。但也正是這樣的人才，居然在慕思凱奇一呆就不想走，以慕思凱奇為家了。

　　同樣的例子還有邱浩洋，他目前的身份是"慕思凱奇公司首席文化官及總裁特別助理、慕思凱奇愛心基金理事長"。作為慕思凱奇引進的特別性創意人才之一，據悉邱浩洋是一個溝通需求、創造需求的"品牌里手"，為此慕思凱奇特別給予了他相對自由的工作時間及思考空間。邱浩洋履歷頗為傳奇：大學期間就很活躍，**紀錄是同時擔任過八個協會會長及副會長，最讓同學及老師稱道的，是其為協會籌款的能力及組織策劃能力。大學畢業后，曾先后在特區政府、保險、地產、金融、影視文化等行業，擔任過部門負責人及高層經營管理工作。據悉，工作的十多年間，他醫治過多家公司，被稱為公司醫生，曾經創造了三個月期間就把一家連續虧損五年的企業扭虧為盈的輝煌業績。他**的興趣是治病于未然及化危為機，"發現問題，解決問題，發現精彩，發揮精彩"是新西蘭籍潛能開發大師戴建華對他的評價。不過，用他自己的話來說，他"更喜歡品牌經營，因為那是一種經營消費者心智資源的工作，是達成經濟民主的捷徑，這種工作既講科學，更講藝術，需綜合性文化沉淀，更需人情世故的洞悉，是歷煉儒商的最好機會，也是現代知識分子寄托‘義利兼顧‘理想的**平臺"。也正是這樣的平臺，讓邱浩洋非常珍惜現在的工作，據悉目前已有老板要出三倍于其現在工資的價格來挖他，但都被他委婉地拒絕。

　　這些高端創意型個人才的引進，也確實頗費了王炳坤的一番心血。同樣以邱浩洋為例。據悉，王炳坤先是投入感情，邀請邱浩洋以他助理的角色來玩一個月。然后慢慢用"溫水煮青蛙"的方式引起他的興趣，讓他上癮：先充分授權讓他組建營銷策劃中心，三個月后他便籌建起一支五十多人的促銷團隊；促銷團隊帶動了實時消費，為各個舉辦健康睡眠萬里行主動營銷的城市帶來3到10倍不等的銷售額后，又讓他組建完善客服部；最近又讓他籌建最感興趣的文化新聞中心，設立慕思凱奇愛心基金及《慕思凱奇健康睡眠》內刊等。總之，"我是一塊磚，東南西北任黨搬"，哪里有需要，哪里就有邱浩洋的身影，典型一個開拓型的創意人才。

　　當然，創意型人才除了靠引進，還得靠適當的培養。"慕思凱奇里面所有的管理者都應該是服務及營銷專家，也就是廣義上的創意人才。因此，隨著慕思凱奇規模的擴大以及創意戰略的逐步成熟，我們還將成立慕思凱奇學院。屆時我們將開發統一的不同水平的服務及營銷教程，旨在培養具有客戶中心思維的、能不斷創造新價值的慕思凱奇服務及營銷專家；我們要求這些專家能夠不斷以新的內容（產品和服務）滿足不同客戶的需要，不斷提高服務及營銷實踐；而且，慕思凱奇學院還將通過撰寫案例和案例研討，分析和研究慕思凱奇的服務及營銷活動，一方面用于傳播慕思凱奇企業、品牌形象，另一方面用于對慕思凱奇創意、營銷實踐進行理論牽引式的指導和規范。"邱浩洋說。

　　結束語

　　目前，歐美經濟遭遇到百年來最嚴重的衰退，指望出口需求在短期內反彈并不現實。因此，中國經濟的希望在于啟動內需。然而，目前中國經濟的**問題是產能過剩，需求不足。因此，有識之士認為，中國政府的當務之急是，利用稅收的調節作用，減輕低收入群體的稅負，縮小社會貧富差距，同時增加公共福利支出，改善民生。只有讓政府增加的財政赤字，轉化為老百姓荷包里更多的可支配收入，經濟才能回到可持續增長的軌道。然而，某些地方政府并沒有在這方面采取多大的作為，反而是啟動了大規模的財政刺激計劃，進行大規模的固定資產投資。這些行為在短期內給能源、鋼鐵、水泥、建筑等行業帶來新的需求，但長期來看這些投資將形成新的產能，如果不能形成有效需求，產能過剩的問題將加劇。

　　出路在哪里呢？我們能夠靠誰來振興中國疲弱的經濟呢？筆者在慕思凱奇這樣的創意型企業看到了希望。畢竟，振興經濟的根本在于創造內需，而創意型企業的核心就是創造需求。因此，慕思凱奇的創造需求行為，更可取，也更值得我們期盼。

　　正如邱浩洋所說："慕思凱奇作為創意企業要取得成功，最終目標是全面創新。全面創新的通常意義是以培養企業核心能力、提高持續競爭力為導向，以價值創造（價值增加）為最終目標，以各種創新要素（如技術、組織、市場、戰略、管理、文化、制度等）的有機組合與協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新、事事創新、時時創新、處處創新！只有這樣，才能‘流水不腐‘，始終保持慕思凱奇創意先鋒、市場引領者的形象。"筆者以為，作為中國傳統文化環境里成長的個體，作為家具行業中的一員，慕思凱奇是中國企業中在創新方面走得比較前列的企業，但慕思凱奇要做到全面創新，至少就目前來講，會遇到很多挑戰。畢竟，全面創新好比"世之奇偉瑰怪非常之觀"，"常在于險遠"，"入之愈深，其進俞難"。不過，只要慕思凱奇有著堅定的"為改善人類健康睡眠而奮斗"志向，超越自我，排除萬難，不斷地全面創新，我們相信，終究有一天，它會臻于"其進俞奇"的至佳境界。

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