對于地板企業來說，加強品牌競爭是當下的關鍵內容，但是地板企業要想加強品牌效應，還需加強品牌管理體系，因為由于管理體系混亂，部分地板“品牌”之殼不堪一擊。而做好品牌管理的核心，在于企業要做好人員管理。

    員工管理需嚴謹而有秩序

    有一企業，品牌老總走馬燈一樣，一年換了四五個。其中，我也見過兩三個。剛上任的品牌老總，都激情澎湃，想要大干一場的樣子。隔了個把月去看，就會發現人有點兒懨懨的，再過一段時間去，差不多就換人了。品牌老總的變動，也帶動了相關崗位人員的變動，比如市場部負責人、業務人員等。究其原因，是該企業老板大小事兒一把抓，品牌老總甚至一分錢的審批權都沒有，所有大小事務都要經老板，品牌老總淪為了品牌小秘書。

    核心人員的頻繁更換，也導致了企業內部的混亂，企業的“發動機”永遠都在“建設中”，其他方面可想而知。單就這個品牌的推廣來講，跟我們談過的就有三撥人，每一撥人都有不同思路，不同方案，但最后都執行不下去，做的全是無用功。另一家有四五個品牌的地板企業，也存在這個問題，中高層管理人員無實權，工作越來越懶散，得過且過，不作為，企業最后變成了一頭老牛拉重車。

    經銷商管理需有彈性思維

    對于地板廠家來說，最直接的合作伙伴就是經銷商。雖然廠家對經銷商有一定的管理規定，但通常沒有把經銷商當成自己企業的一部分，即“自己人”進行規范管理。廠家與經銷商之間，有著種種潛規則，而真正的規則，卻沒有建立起來。這估計會讓中國不少地板廠家羨慕嫉妒，因為很多時候，面對做得大的經銷商，廠家沒多少話語權。在家裝公司面前，就更不用說了。跑終端市場遇到的一個事兒。

    地板經銷商夾在中間，兩頭為難：地板廠家施壓，不得不想辦法;但走設計師渠道為主的品牌，又得罪不起家裝公司。兩頭不得罪的話，只能自己掏腰包填空缺了。若地板廠家能夠強勢一些，做好渠道管理和價格體系把控，這種頭疼的事情不說完全沒有，至少不會成為常態，更不會傷害經銷商和品牌。

    歸根結底，品牌做得怎樣，關鍵在于能夠聚集一幫什么樣的人。物以類聚人以群分，越是大環境不好，地板行業艱難的時候，越需要聚人，越需要管理。

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