當(dāng)我們正在為新的一年做規(guī)劃的時(shí)候，合伙人和我一起回顧了我們公司的工作以及需要發(fā)展的領(lǐng)域。今年，我們同意要將所有商業(yè)化導(dǎo)向的人們都納入到大團(tuán)隊(duì)中來，由我統(tǒng)一負(fù)責(zé)。我認(rèn)為這是個(gè)絕妙的主意，我需要慎重思考一下，到底該以怎么一種前所未有的方式來組建一個(gè)商業(yè)化團(tuán)隊(duì)。  

不想成為“壞公司”  

我想要以一種能夠避免成為“壞公司”的方式來組建我們的團(tuán)隊(duì)。  

我不確定為何會(huì)如此擔(dān)心，或許是因?yàn)樽罱慷昧擞嘘P(guān)的創(chuàng)業(yè)故事。我們團(tuán)隊(duì)中有來自其他初創(chuàng)企業(yè)的人員，他們以前的工作無論是在組織方面，還是產(chǎn)品方面都太過“公司化”、教條化。一路走來，在財(cái)政方面過多地依賴于某幾個(gè)特定的產(chǎn)品，以至于整個(gè)生產(chǎn)線發(fā)展十分緩慢，甚至有時(shí)無法發(fā)展。  

就拿H公司來說吧，它在組織結(jié)構(gòu)上比較公司化，其內(nèi)部的管理體制都是傳統(tǒng)層級(jí)制，H公司的產(chǎn)品是其盈利的主要來源，其主要競(jìng)爭(zhēng)力在于技術(shù)。但由于技術(shù)壁壘較低，進(jìn)入市場(chǎng)幾年后，便有類似的產(chǎn)品出現(xiàn)了，甚至在技術(shù)上要更上一層樓，導(dǎo)致H公司的銷售業(yè)績(jī)大幅度下降，面臨著整個(gè)研發(fā)生產(chǎn)需要重整的挑戰(zhàn)。僵化的組織結(jié)構(gòu)使得他們沒有辦法在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)調(diào)整研發(fā)生產(chǎn)，推出新產(chǎn)品，員工也被現(xiàn)有的公司文化耗盡了創(chuàng)新的熱情與能力。  

試想，如果貴公司收入80%的來源依靠于某一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品，你該如何改變這一現(xiàn)狀？有時(shí)候你不得不這么做，如何才能保證自己的公司不落得如此悲慘下場(chǎng)？  

我開始著手為組織中的商業(yè)部門創(chuàng)造一個(gè)新的方法。“創(chuàng)造用戶體驗(yàn)”開始成為我使命的核心口號(hào)，我為自己的團(tuán)隊(duì)選擇很新潮很動(dòng)態(tài)的名字，例如“成長(zhǎng)”、“參與”或者“成功”等可以使任何當(dāng)下硅谷創(chuàng)業(yè)者感到驕傲的名字。我盡我所能地避免形成企業(yè)銷售組織結(jié)構(gòu)的一些規(guī)范，特別是不提及諸如“銷售”、“支持”一類的常規(guī)詞。  

盡管初衷是好的，但我整個(gè)新方法中，無論是對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、外部甚至是對(duì)我而言都十分令人困惑。因?yàn)檫@項(xiàng)新計(jì)劃與我們平常自然狀態(tài)下的工作不匹配，對(duì)我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的合作模式來說也是不實(shí)際的。組織圖草稿比我料想的還要麻煩。  

HOLA-CRAZY  

所以現(xiàn)在如何了呢？我是如何創(chuàng)造那些可以反映我先進(jìn)管理的方法，以及實(shí)現(xiàn)我關(guān)于“創(chuàng)造用戶體驗(yàn)”的使命的呢？我們是否應(yīng)該嘗試一種每個(gè)人都可以獨(dú)立工作的浮動(dòng)組織？或許可以嘗試一下Holacrazy這種的組織模式。  

Holacrazy是一個(gè)完全實(shí)現(xiàn)自我管理的組裝式系統(tǒng)，它使用新的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)操作系統(tǒng)”取代了傳統(tǒng)的管理層級(jí)制，從而增加了透明度、責(zé)任心以及組織靈活性。通過透明的規(guī)則制定與經(jīng)過測(cè)試的會(huì)議流程，Holacracy允許企業(yè)進(jìn)行分權(quán)，授權(quán)所有員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并做出有意義的決策。  

Holacrazy主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：  

動(dòng)態(tài)的角色取代靜態(tài)的職位描述  

在絕大多數(shù)公司中，每個(gè)人都會(huì)有固定的職位描述，這個(gè)職位描述通常不夠精確、過時(shí)甚至與每天的工作關(guān)聯(lián)度也不高。在Holacrazy，人們具有多重角色，經(jīng)常在不同的團(tuán)隊(duì)中工作，角色描述也是被一直實(shí)際執(zhí)行這項(xiàng)工作的人實(shí)時(shí)更新，這使得人們有更多的自由去表達(dá)他們自己的創(chuàng)新天賦，公司也可以充分利用員工的技能，而以前的工作方式卻不一定能夠挖掘出員工的這些潛力。  

分權(quán)取代代理權(quán)威  

Holarazy所提供的靈活性來源于真正的分權(quán)。在傳統(tǒng)組織中，管理者委托權(quán)力，但是本質(zhì)上來講，他們的決策總是凌駕于他所管理的人之上。而這也被任何人所知，并不能做到真正的分權(quán)，在規(guī)則之外的任何決策都要得到老板的首肯。  

在Holacrazy卻存在著真正的分權(quán)，每個(gè)員工都可以做決策。與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)是自組織的，雖然他們是被給予了一個(gè)目標(biāo)，但是他們卻可以自主地決定如何更好的實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。  

快速迭代取代大型重組  

在傳統(tǒng)公司中，組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)每幾年進(jìn)行修訂一次，這種周期性的“重整”是為了匹配快速變化的外部環(huán)境，但是既然這種重整只是每三到五年才會(huì)進(jìn)行一次，大多時(shí)候，他們都是過時(shí)的。在Holacrazy，組織結(jié)構(gòu)幾乎是每個(gè)月都更新一次。這種變革是頻繁的微小改進(jìn)而不是很大的變化。  

透明化規(guī)則取代辦公室政治  

在許多公司，很多事情是以特定的方式來完成的，因?yàn)椤澳蔷褪俏覀冎八龅姆绞健薄ＶT如此類的隱性規(guī)則是很難改變的。通常而言，沒有人知道為什么這些規(guī)則存在，誰來制定他們，或者誰有能力去改變他們。這就使得分權(quán)成為了一件不可能的事，因?yàn)闆]有一種方式可以確保每個(gè)人都以一套相同的規(guī)則為標(biāo)準(zhǔn)。  

在Holacrazy，權(quán)力的分配不是從位于高層的領(lǐng)導(dǎo)到員工，而是每個(gè)人都是被相同的規(guī)則所束縛，即使是CEO也不例外。  

這看起來是一個(gè)革新式方法，但仍然也像一個(gè)“理論豐滿”但“實(shí)踐骨感”的事情。或許我是被逃脫不掉老式組織結(jié)構(gòu)命運(yùn)的恐懼耗盡了熱情，這種恐懼阻止了我，使我停滯不前。  

回歸經(jīng)典  

我決定停止嘗試去重塑組織的運(yùn)作方式，并且回歸到經(jīng)典模式，只包含三個(gè)團(tuán)隊(duì)：營銷、銷售以及支持。  

沒有“參與”團(tuán)隊(duì)，沒有“成長(zhǎng)黑客”以及“銷售忍者”，更沒有破壞小分隊(duì)或者其他詩意的名字，只是一個(gè)像是早在100年前組建的經(jīng)典式商業(yè)組織。  

銷售團(tuán)隊(duì)緊密聯(lián)系已有客戶前提下，培養(yǎng)了更大的客戶，同時(shí)確保我們的經(jīng)銷商在以一個(gè)正確的方式工作與銷售我們的Airtanme；營銷團(tuán)隊(duì)使得我們自身及我們的Airtame被世人所知，同樣確保了我們?cè)谙M(fèi)者腦海中的**地位，吸引更多新的潛在客戶并且?guī)椭钴S消費(fèi)者；支持團(tuán)隊(duì)保證了卓越的顧客服務(wù)以及客戶的加售，同時(shí)為產(chǎn)品的發(fā)展收集反饋。

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