羅馬不是一天建成的

曾經的Instacart也嘗試過用一些簡單的市場數據對標來制定薪酬，但收效甚微，并且由于決策制定標準的模糊和不一致，候選人在面試中會產生各種關于薪酬的疑問。所以現在，在候選人與招聘官面談之前，公司就會準備好三個數據：市場數據，過往候選人的歷史面試資料，以及評估候選人級別的準則。以上三者均來自于Instacart獨創的數據流融合分析，由公司高管參與制定。

Instacart高管層在招聘過程中總結出一個經驗：使用數據驅動的薪酬體系時，必須能夠向候選人清晰地解釋該薪酬算法的原理，否則會適得其反，引發候選人的疑慮。特別是隨著公司規模的擴增，這樣的麻煩會以指數級增加。因此公司必須為這套基于數據的決策制定統一的標準，以保證薪酬決策的清晰和前后一致。

與人才數據市場聯動

在上述三個數據指標中，市場數據是Instacart進行薪酬分析的主要依據，其目的是考查市場薪資水平與企業現行薪資水平之間的差距。雖然聽起來很簡單，但也需要運用一定的核心人才篩選機制。Instacart的具體做法如下：

首先，有播種才有收獲，以數據換取更多數據。在公司創立早期，管理者很難了解到競爭對手的薪資水平，掌握的候選人歷史數據也不夠，此時求助于專業的人力資源咨詢公司（如怡安翰威特旗下的Radford等）就很有效了。創業公司可以通過貢獻自己的薪資數據而獲取其他參與者的薪資，實現共享。對于處在A、B輪的創業公司而言，這種手段尤為適用，因其成本較低且值得信賴，免去了自己調查走訪的麻煩。不過在選擇咨詢服務供應商時也要注意避開那些主營業務不切題的公司（他們給出的數據往往假大空，或者比較陳舊過時），而應該選擇近期在持續進行薪酬調研的專業供應商。

第二，同行之間相互了解。有時給其他公司的HR或內部員工打一個電話可以帶來意想不到的成果，哪怕是競爭對手之間。當然，公司間很少可以交換具體的薪酬數字，更多的是了解哪些數據來源更好用，哪些處理數據的方法值得嘗試，以及競爭對手正面臨哪些挑戰。利用這些來自同行的信息，可以不斷調整當前的薪酬策略。

第三，回歸分析。如果說做到以上兩點可達入門水平的話，Instacart薪酬兵法的“進階級”則是利用數據進行回歸分析。他們發現，薪酬的影響因素有資歷、職能、崗位角色等等，再利用前兩步所獲得的數據，可以建立回歸模型并推定缺失的數據。

經過總結反思，Instacart的高管建議按照如下步驟進行回歸分析：

**步，根據所處行業的市場薪酬數據決定現金與股權的比例。早期創業公司可以只和非上市公司對標，進入成長期后則可以增加與上市公司的對標。作為雜貨電商，Instacart在現金激勵方面與非上市公司對標，并在此基礎上通過增加股權激勵增強其薪資的競爭性，與上市公司爭奪人才，這類做法也稱總體直接薪酬（TDC，由基本工資、獎金、期權、限制性股票和績效薪酬組成）。

第二步，為數據賦予群組屬性。從上市及非上市公司薪酬數據庫中獲取各種職位員工的薪酬數據，并根據職能、資歷、教育水平等將這些數據進行分組。

第三步，建立回歸模型。將地域、資歷、職位等因素加入模型之中，再逐步探究因素間的相互影響。例如，職級對于薪酬的影響會因職位不同而不同，一個產品經理與一個程序員在升職過程中的薪酬增長速度是不同的。

第三步，建立回歸模型。將地域、資歷、職位等因素加入模型之中，再逐步探究因素間的相互影響。例如，職級對于薪酬的影響會因職位不同而不同，一個產品經理與一個程序員在升職過程中的薪酬增長速度是不同的。

第四步，調整你公司的薪酬分位，并檢查回歸結果。薪酬分位指你公司給出的薪資水平在同業市場中的相對高低位置。比如70%的薪酬分位意味著高于市場上70%的企業，可以反映出公司薪酬的競爭性如何。除此之外還要通過正則化（regularization）解決上一步所得出模型的過擬合問題（over-fitting），比如檢查劇烈波動、排除異常值等等。

回歸分析既可以幫助公司準確找到可以對標的競爭群體，也可以為缺乏真實數據的稀有崗位、職級提供非常有價值的參考數據。“比如我們要招聘一位首席工程師，可以從第三方獲得全國首席工程師的大量薪資數據，但那并不一定是我們要對標的公司——作為一家總部位于舊金山的B2C企業，我們要對標的是同地域的同類企業，包括Airbnb, Stripe, Uber, Google, Facebook等等，但這些公司的首席工程師薪資數據就很少了，基于有限的數據所做的估算就沒有很大說服力。通過我們的回歸分析，我們就可以利用全國的數據去估算真正對標的幾家公司中首席工程師的薪資水平了，這樣做顯然更具備說服力。”

定義公司定位與員工層級

有了前述的同行業間整體薪酬分位關系的支撐，Instacart的數據定制化方法就會更具備說服力。接下來就應該確定每個角色崗位的薪酬分位了——做出決策的過程尤為關鍵。Instacart的高管認為，其他創業公司應該和Instacart一樣，學會權衡取舍：既要將自身定位于薪資較高的水平以贏得人才，又要避免單純依靠薪資的亮點招人。理想的手段是“合理的薪資，搭配上吸引人的工作內容和使命感”，如果候選人僅僅是為了錢而來，那肯定不對頭。

在Instacart，盡管薪酬分位的決定過程與方法是對員工保密的，但與薪酬掛鉤的崗位級別信息必須清晰地傳達給候選人。崗位級別的制定需要通過與第三方市場數據進行逐一對比，如果不能明確本公司與競爭對手各崗位職級的相對關系，那么再多的市場數據也沒有用，這樣的對比是盲目的。如果發現本公司的職級設定標準與市場不同，那么不一定要進行更改，只需要在對比薪資時留意即可。

迄今為止，Instacart已經在工程師團隊成功運用了這個方法，并將由此得出的不同等級推廣到整個公司。簡單如下列出：

**級：職業起步期

第二級：職業上升期

第三級：中高級管理人員

第四級：團隊的成功領導者

第五級：整個公司的領導者

第六級：行業改變者

而這六個層級遵循三個主要原則：

**，只有貢獻大小之分，沒有層級資歷之分。我們需要回答的問題是“這個候選人將給在職者甚至整個公司帶來怎樣的變化”　對于**、二級來說，這種變化僅僅是個人層級的，再由個人影響到群體。公司會用一套專門的標準來衡量他們的潛在影響力，而不僅僅取決于他們的受教育經歷、工作經歷。

第二，這不是一個線性的衡量層級，而是螺旋式的，上升到下一個層級比升到之前的層級難一倍。層級內部上升空間同樣巨大，杰出員工通常需要6-18個月才能升到下一級，而這個時間在下一個層級會更長。

第三，這些原則貫穿在整個管理過程中 – 其目的是讓每個人清楚的看到如何自我提升，給管理者提供考量的標準，更是為了讓招聘候選者盡可能的了解整個公司團隊。

人才投資戰略

Instacart基于算法的聯動市場數據和價值標準顯示出公司對員工薪酬的重視，減少員工與公司協商薪酬的必要。市場數據和薪酬談判有著緊密的聯系，密切關注那些沒有立刻接受，或拒絕工作機會的候選者，他們在談判中提出的薪酬提議會幫助改善公司薪酬體系。即使公司沒有與薪酬協商的慣例，也可以靈活處理那些優秀候選者的薪酬提議，Instacart的經驗如下：

同時提供股權和工資的選擇。如果候選人協商要求更高的薪酬，那么可以許諾與工資等值的股權份額，并可以隨時兌現。比如你急需還貸款或者家里有急用，那么就可以將股權變現，反過來如果你對公司十分看好，將自己的工資全部變為股權也沒問題。Instacart里20%的工程師選擇股權/工資互換，75%的工程師依然選擇只拿工資，更重要的是，弄清這些不同選擇背后的原因，可以更好地改善公司的薪酬體系，適應變化的需求。

用市場來平衡過高薪酬。大多數創業公司，都會有成立初期的老員工和特殊時期招進的員工，他們的報酬往往是高于整體標準的，即使想要保持每個層級的薪酬體系一致，也不能立刻降低他們的薪水。保持他們的高報酬水平，以此激勵他們做出等值的貢獻，直到與市場薪酬數據持平。

保持與離職員工的聯系。Instacart相當重視人才流失率，這也是改善薪酬體系的重要參考依據，管理者與離職員工進行交流，確保本公司的薪酬體系在整個市場上的競爭力。

對于創業公司的領導者來說，在決定關鍵崗位時，要做詳細的調查或利用第三方數據庫，并根據公司的具體情況進行改善。明確自己在與什么類型的公司進行人才競爭，同時注重本公司在人才需求方面的不同。建立一個薪酬體系的回歸模型，更好的控制變量和數據正則，與員工層級相對應。并對薪酬體系進行應激測試，也就是與招聘候選者和在職員工交流薪酬期望值，參考更有競爭力的工作機會和人才流失率對整個體系進行改善。

不論是對在職還是未入職的員工，投資薪酬體系就是在投資人才。創業公司初期經常犯的錯誤是還沒有建立起完善的薪酬體系，就急著想要用高薪爭搶人才，使得在職員工的薪酬難以平衡，甚至流失人才，因此要盡快利用市場薪酬數據為公司量身定制一個薪酬體系。而在單純的報酬層面之上，一套良好的薪酬體系更會使得員工感到他們的個人價值得以實現，感到他們對這個公司真正做出了貢獻并得以認可珍視，同時提升公司文化，其影響力不可小覷。

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