楚粵木業張文輝是順德木業界的拼板大王，也是業內生產拼板量**的，每月產量在5000 立方,今年又上了個新廠，明年可達到7000方；特點是保證產品質量前提下滿足市場需求，以效率優先，生產組織管理上快速推進，上產量、上規模，追求出材率，注重成本核算。三年目標每月產量達到一萬立方后打基礎、做渠道、啞鈴式經營，一頭抓研發，一頭抓渠道。
 

    楚粵木業張文輝是順德木業界的拼板大王

    在順德木材行業的圈子里，論資歷，張文輝還是“后期之秀”，可他，卻已是圈內公認的大佬—— —短短十年之間，差不多翻了十番。如此驚人的發展速度，如此龐大的生產規模，作為企業的掌舵人，張文輝對行業內的問題和自身的成功經驗擁有充分的“發言權”。

    順德木業作為順德家具行業的上游行業，一直為本土持續貢獻著巨大的經濟效益。但是如今，順德木材市場秩序混亂，木材缺乏標準，市場缺乏監督，賒銷泛濫等現象，嚴重阻礙了順德木業的發展。為此，記者采訪了楚粵木業董事長、 順德木業商會理事張文輝。一席談話之間，張文輝把脈業內病癥、挖掘行業“毒瘤”并給順德木業開出了“良方”——

    “十年前的實木，只應用在家具的凳子面上；十年后的的實木，已經應用于家具以外的裝修、衛浴行業，可想而知， 木材行業的發展速度是何等驚人。”張文輝認為，實木廣泛應用，使橡膠木這種實木當中性能優秀，價格適中的木材， 在今天，乃至未來仍然有很大的市場空間。但是，龐大的橡膠木進口量，讓橡膠木市場供過于求，市場逐漸步入一個混亂的境地。

    價格競爭是首要的問題。市場規律決定了供過于求會導致買家處于主動地位。張文輝直言，最近幾個月的橡膠木市場有所好轉，原因是在無利可圖的情況下，各木材從業者都減少了泰國進口貨量，這導致一方面泰國的供貨商價格優惠了，另一方面中國方面的木材價格也有所上漲。這樣明顯的現象，更讓張文輝覺得，減少進口量，市場才“有得做”

    但是，這種并非自發的，主動的減少貨量行為，畢竟不是長久之計。這種短期的市場利好狀況，應該發展為長遠的、持續的模式—— —控制拼板廠產能，減少進口貨量。而這樣的目標，需要依靠像順德木業商會這樣的載體來完成。“把進貨量減少，我們的欠賬就不會這么泛濫。”張文輝認為，橡膠木進貨量大，也是造成市場混亂的“元兇”之一。他舉了一個簡單的例子，拼板廠采購木材的時候，在兩家木材商產品價格、質量完全相同的情況下，會偏向選擇貨款結算期較長的一家，而現在的木材市場遠不止“兩家”木材商，每個月數以千計的貨柜從泰國進口，競爭的激烈程度可想而知。張文輝描述如今賒銷的嚴重情況：“不夸張的說，現在能一個月結賬的客戶，已經是非常優質的客戶了。”

    “家具廠跑路不可怕，可怕的是拼板廠跑路。”如今，拼板廠依靠著較長的貨期，充足的貨源，得到了迅速的發展，產能和規模愈加壯大。身兼拼板廠老板的張文輝，對此感到擔憂：拼板業消化了大部分進口橡膠木，數目龐大；拼板廠將拼板銷售給家具廠或者其他木材下游企業，形成了較長的債務鏈，一旦當中環節出現問題，給木材商帶來的損失不可估量。

    因此，張文輝由衷地說：“如果木材商把進口量拿緊一點，拼板廠的發展絕對沒有如此迅猛，資金鏈也不會這么長，風險也能降低許多。并且，這種純粹依靠個人信用的交易，也不利于市場的發展。”

    “以前我們就是靠誠信做生意的，但是市場經濟發展到今天的地步，我認為更多的需要法律保護，而不再是單靠人與人之間信任。”張文輝認為，賒銷是基于供需雙方相互的誠信下產生的，這本身并不是一件壞事。因為企業之間的互相信任，賒銷其實某種程度上有利于企業發展的，畢竟供方可以快速擴大市場，而需方則有更多的資金流運作，對雙方企業都是互利互惠的合作。但是，賒銷不能成為市場的“潛規則”，更加不能墜入惡性依賴圈，并成為需方的“免息銀行”。可現在的木材商為了競爭，往往把延長結算期作為一個種競爭優勢去推銷：“現在推銷木材都是說，我給你便宜多少錢，多少天給你做月結，這已經成為一種默認的銷售手段了。”

    所以，張文輝認為，行業的整合，市場的規范迫在眉睫。過去十年，家具業的發展帶動了木材行業的繁盛；十年后的今天，木材已經不僅限于家具業，家裝，門柜行業也開始使用實木。愈來愈龐大的市場，越來越多的商機，理應讓木材從業者更有信心，但是，如今的木材市場，讓不少從業者萌生退意。張文輝感嘆，順德木業真的需要一場變革，才能挽救目前的行業信心，這樣，行業才能得到康復和持續發展。

    “行業的轉型升級，這需要商會力量去推動。”順德木業聚集了一群有實力，有資深從業經驗的木材從業者，張文輝認為，實現變革并不是難事，關鍵是從一群木材”大佬” 開始，他們有影響力，號召力，在一定程度上可以左右市場的風氣與走勢，他們動起真格，相信整個地區都會因此而逐步改變，否則，要實現行業的轉型升級將會困難重重。因為畢竟進貨量控制，價格控制，交易手段控制等，都涉及到每個商會成員的切身利益。“要轉變，就先從思想上轉變，更要從自身轉變。只有這樣，轉型升級才不會是空談。”張文輝以自己為例，描劃了他的轉型升級之路：把貨量控制在 1 萬立方米，三年內實現產銷一條龍，成為一個“啞鈴式”的企業—— —啞鈴的杠具有一定的規模，能夠對啞鈴兩邊實現穩定的操控；而在啞鈴兩邊，一邊是打造品牌，推進渠道營銷，發掘更多市場空間；另一邊是研發生產，將橡膠木變成一種多樣化的產品，適應各種市場需求。這種模式，不僅跳出了單純橡膠木的銷售，在那么“一畝三分地”里面與行家互相搏殺，還能夠減低市場風險，實現持續、長遠的發展。

    張文輝的遠見，正是順德木業里眾多從業者所缺乏的。 “見一步走一步”可以說是慢性自殺，張文輝渴望著順德木業的變革早點到來，同時他也率先踐行著自身的變革。

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