解讀：木門(mén)企業(yè)管理者應(yīng)具備的條件

　　近期，木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）開(kāi)始走轉(zhuǎn)型之路。然而，很多木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）面對(duì)轉(zhuǎn)型，卻時(shí)常感到難以施展拳腳。由于企業(yè)轉(zhuǎn)型是個(gè)長(zhǎng)期而深入的大工程，簡(jiǎn)單改變企業(yè)戰(zhàn)略、臨陣易將、重組公司等方式實(shí)際上只是“治標(biāo)不治本”，難以真正達(dá)到企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的。

　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力和掌控能力關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展方向和前景。隨著木門(mén)行業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）逐漸走向成熟、規(guī)范化，很多企業(yè)也開(kāi)始注重其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建和培養(yǎng)，期望能夠帶領(lǐng)本企業(yè)走向更好的明天。

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，通常具備四種素質(zhì)：首先是正向思維。一般而言，這樣的木門(mén)企業(yè)管理者在面對(duì)外部危機(jī)時(shí)，并不會(huì)一味地怨聲載道，而是會(huì)從積極的角度思考，將危機(jī)視為變革和提升組織的契機(jī)。進(jìn)一步說(shuō)，在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，他們并不會(huì)感到懼怕，而是能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸罚敢馔度刖W(xué)習(xí)新的知識(shí)。

　　在此基礎(chǔ)上，他們不僅自身要保持樂(lè)觀(guān)的心態(tài)，還需具備一定的感染力。當(dāng)業(yè)績(jī)下滑時(shí)，木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）管理者要做的是穩(wěn)定軍心和鼓舞士氣，并在內(nèi)部營(yíng)造高度透明和高度溝通的環(huán)境。具體說(shuō)來(lái)，他們應(yīng)正視業(yè)績(jī)下滑的事實(shí)，但需要用一種“簡(jiǎn)單的故事和邏輯”和員工溝通這一事實(shí)，并在組織內(nèi)傳播積極的情緒。當(dāng)告知員工業(yè)績(jī)不佳的原因后，他們接下來(lái)應(yīng)該和大家討論彌補(bǔ)的方式，并形成一套應(yīng)對(duì)衰退的有效方法。

　　第三種特征是“堅(jiān)持”。“很多時(shí)候，木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光是正確的，但當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，這種戰(zhàn)略就很難持續(xù)下去。”有關(guān)專(zhuān)家指出，這時(shí)，挺過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退的戰(zhàn)略需要木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）堅(jiān)守其長(zhǎng)期目標(biāo)。這些木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）的管理層會(huì)執(zhí)著于與核心價(jià)值保持一致的戰(zhàn)略性增長(zhǎng)目標(biāo)，追求企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能，并進(jìn)行更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。

　　第四種素質(zhì)是對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周?chē)暮诵娜瞬拧Ｔ谀鹃T(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）快速增長(zhǎng)時(shí)，優(yōu)秀的人才往往不容易流失，而木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）的增長(zhǎng)一旦出現(xiàn)瓶頸，內(nèi)部便會(huì)“人心思動(dòng)”，造成流失率上升。在行業(yè)研究人員看來(lái)，“要留住核心團(tuán)隊(duì)，取決于管理者平時(shí)是否具有良好的親和力，是否能較多地站在同事的角度感受別人的想法。”

　　盡管這些特征看起來(lái)平淡無(wú)奇，但真正帶領(lǐng)木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）轉(zhuǎn)型成功的領(lǐng)導(dǎo)力并不是通過(guò)幾個(gè)動(dòng)員大會(huì)或培訓(xùn)課程就能實(shí)現(xiàn)的——它應(yīng)該早已深入木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）的文化，成為戰(zhàn)略的一部分。換言之，缺乏這種流程的木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)），往往會(huì)在突發(fā)事件來(lái)臨后才手忙腳亂尋找應(yīng)對(duì)策略，這時(shí)的不確定因素就變得很大。

　　目前，大多數(shù)國(guó)內(nèi)木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的制度并不完備，存在著若干誤區(qū)。一個(gè)明顯例子是，許多木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）因中間層管理者的流失率較高，正在減少對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入。

　　這種做法無(wú)疑形成了一種惡性循環(huán)：木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）由于擔(dān)心中間層管理者流失頻繁，減少了對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，而中間層管理者又因?yàn)槠髽I(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)不足而離職，進(jìn)一步推高了離職率。長(zhǎng)此以往，公司的發(fā)展將受到不小的損害。從這個(gè)角度看，“木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）對(duì)中基層管理人員和后備人員也要給予更多的重視和資源投入，提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而加強(qiáng)管理人才的保留”。相關(guān)企業(yè)研究人士這樣認(rèn)為。

　　需要指出的是，木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，而領(lǐng)導(dǎo)力不足的狀況在未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)并不會(huì)有太大的改觀(guān)。木門(mén)企業(yè)（快速門(mén)、滑升門(mén)、柔性門(mén)）眼下要做的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)納入整個(gè)人才管理體系，從識(shí)別、評(píng)估、發(fā)展、使用、激勵(lì)、保留等全方位入手，如此才能應(yīng)對(duì)中國(guó)企業(yè)管理者能力欠缺的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，并與全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇同步調(diào)整。

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