新華網(wǎng)內(nèi)蒙古頻道電恐怕連五岔溝林業(yè)局的決策者們也沒有想到，脫殼分立后的內(nèi)蒙古森發(fā)集團會以如此快的速度實現(xiàn)市場擴張的目標：在創(chuàng)立僅三年時間里，資產(chǎn)規(guī)模從最初的8719萬元增長到了2.69億元，擴大了3.1倍，成為內(nèi)蒙古興安盟地區(qū)**的民營控股的股份制企業(yè)。這使五岔溝林業(yè)局的決策
者們切切實實感受到了體制變遷的力量。

    1999年后，隨著國家天然林保護工程的實施，五岔溝林業(yè)局也徹底陷入了資源危機、經(jīng)濟危困的“兩?！崩Ь?，在采伐木材的傳統(tǒng)經(jīng)營方式正式宣告壽終正寢的同時，大批富余職工的分流下崗著實帶來了不小的就業(yè)壓力。然而，當“錢從哪里來、人往何處去”的嚴肅問題甫一提出，在富有下海經(jīng)商經(jīng)驗的局長李文祥的腦海中就已經(jīng)形成了一個輪廓性的思路，那也是林業(yè)企業(yè)唯一的一個出路，就是通過主輔分離、輔業(yè)改制，剝離出一個實實在在的市場主體，通過參與市場競爭來獲得做強做大的能力。2000年的春天剛剛到來，他們就注冊了一個500萬資本的小公司：阿爾山新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)公司，作為嘗試性的項目，主要想在市場上小試牛刀，探尋一下向市場轉(zhuǎn)軌的路徑。至于經(jīng)營的項目，當然是依托本地的優(yōu)勢資源。像蘑菇、木耳、山野菜，漫山遍野地生長，許多職工和個體戶都把采集和販賣這些山里貨當作生財之路，如果公司實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，擴大市場范圍，還怕掙不過那些個體戶，掙不到盆滿缽滿？然而，大家辛辛苦苦干下來，年終一盤點，卻一個個目瞪口呆：不僅沒有賺到盆滿缽滿，還反而虧了幾十萬。沒有人貪污，也沒有人刻意浪費，虧的無跡可尋，無影無蹤。

    剛一出師便損兵折將，讓五岔溝林業(yè)局的決策者們切切實實地感受到了國企管理之弊。李文祥有點坐不住了。那段時間，他幾乎每天到公司走一走，到加工廠轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。經(jīng)過一段時間的調(diào)查摸索，他得出了結(jié)論：市場沒有問題，問題出在管理漏洞上。他總結(jié)出了三大癥結(jié)，一是受多年來作為資源型企業(yè)粗放式管理的影響，管理方式太粗糙，采購、倉儲、加工、銷售各個環(huán)節(jié)都存在漏洞；二是忽視制度建設(shè)，在許多方面缺規(guī)少矩，無章可循，沒有責任體系，也沒有人為一系列的失誤、漏洞負責；三是缺乏起碼的管理常識，甚至連加工廠的管理者也沒有標準化生產(chǎn)的概念，原材料挑選到什么程度合適，產(chǎn)品加工到什么程度合適主要由管理者的感覺來決定，管理方式不像現(xiàn)代化的加工企業(yè)，倒有點像個體戶的小作坊。針對調(diào)查了解到的情況，李文祥向公司提出了精細化、制度化、標準化管理的目標。首先是建立了完善的內(nèi)控機制。針對“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重的問題，以成本控制為核心，建立了行之有效的內(nèi)部控制體系，以保障財務(wù)運行安全和運營成本的最小化。在這方面有兩個重要的舉措，**個舉措是成立了內(nèi)部審計機構(gòu)。李文祥認為，過去許多單位賬目不清，財務(wù)混亂，單位領(lǐng)導(dǎo)和財會人員混水摸魚，通通作弊，就是吃了監(jiān)督不力的虧，在這方面付出一些監(jiān)督成本是完全值得的。這個機構(gòu)成立后，定期對公司的財務(wù)運行狀況進行審計，對于違規(guī)單位則按照《審計處罰條例》的相關(guān)規(guī)定進行嚴肅處理。這項措施認認真真實行了幾年，各業(yè)務(wù)單位違規(guī)現(xiàn)象越來越少，規(guī)范化程度越來越高了。第二個舉措是成立了一個物價聽證機構(gòu)。采購問題在過去幾十年里，一直是五岔溝林業(yè)局無法針砭的頑疾，多少年來也不知道給林業(yè)局造成了多大的經(jīng)濟損失。成立公司后，李文祥局長首先琢磨的就是如何堵塞采購交易過程中的黑洞，有效規(guī)避采購過程中的道德風險。成立物價聽證機構(gòu)，可以說是李文祥煞費苦心想出的一個高招，將采購主體與定價主體相分離，并使采購過程公開化、透明化，有效解決了采購過程中信息不對稱的問題，發(fā)揮了機制的作用，淡化了領(lǐng)導(dǎo)的作用，杜絕了物資采購中各種違法違紀現(xiàn)象的發(fā)生，也從源頭上促進了領(lǐng)導(dǎo)干部的黨風廉政建設(shè)。其次是抓最基本的制度建設(shè)。先后制定了員工手冊、財務(wù)手冊及各個方面的管理制度，形成了相對完善的制度體系，邀請自治區(qū)認證咨詢公司和北京新世紀認證公司為公司進行ISO9001——2000質(zhì)量管理體系國際認證，讓公司的員工們實實在在地認識到了什么是標準化、規(guī)范化。在這個基礎(chǔ)上，公司從最基本的管理知識抓起，對全體員工特別是作為執(zhí)行層的中層干部進行強化訓(xùn)練。公司剛剛脫胎于林業(yè)局，人力資源隊伍還不能完全通過市場配置，絕大部分都是子弟兵，有些中層干部甚至連財務(wù)報表都看不懂。公司就從如何看懂資產(chǎn)負債表、損益表開始，請當?shù)乇容^有名的專家和講師給員工傳授基礎(chǔ)管理知識，漸漸地使員工開了竅，現(xiàn)代企業(yè)管理知識的傳播如潤物細無聲的春雨一般，使科學(xué)管理意識、成本控制意識一點兒一點兒在員工的心里扎下了根。

    最初成立的森發(fā)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)公司后來經(jīng)過改制和剝離重組，組成了一個職工持股的有限責任公司，經(jīng)過一段時間的運營和增資擴股，這個有限責任公司又擴張成了集團公司。一路蹣跚走來，公司董事長李文祥和他的管理團隊腳步越來越堅定，越來越充滿自信。中央財政撥付的職工一次性安置資金連同林業(yè)局自行配套的1700萬貨幣，全部由職工自愿轉(zhuǎn)成了公司股本，使公司獲得了不小的投資能力。根據(jù)五岔溝林業(yè)局幾十年積累下來的豐富的造林技術(shù)資源和管理資源，公司決策層將眼光盯在了低風險、高收益的速生豐產(chǎn)林基地建設(shè)上。經(jīng)過幾年來的艱苦努力，公司投入自有資金6000萬元，完成造林23.1萬畝，成為內(nèi)蒙古自治區(qū)由企業(yè)職工自發(fā)籌資建設(shè)的、規(guī)模**的速生豐產(chǎn)林項目。在扎賚特旗長300華里、寬40華里的廣袤川原上，幾乎全部是森發(fā)集團整齊劃一、高標挺直的速生楊樹，蔚為壯觀；接近98%的成活率和保持率，不僅讓許多參觀考察的上級領(lǐng)導(dǎo)嘆為觀止，也讓森發(fā)公司的決策者們驚喜不已，這是因為在五岔溝林業(yè)局的造林史上，從未出現(xiàn)過這樣的造林奇跡。森發(fā)集團也未能逃脫大多數(shù)民營企業(yè)最初的發(fā)展窠臼：投資方向多元化。目前，森發(fā)集團已經(jīng)擁有4個控股子公司和6個分公司，除速生豐產(chǎn)林外，還涉足了林下產(chǎn)品開發(fā)、脫水蔬菜生產(chǎn)、中草藥基地建設(shè)以及商品物流、經(jīng)銷等多個領(lǐng)域。由于緊緊抓住需求導(dǎo)向原則，在投資項目之前都做了大量的調(diào)查研究，對目標客戶和他們的認知價值，對項目的運作方式和盈利模式進行反復(fù)的研究推演，所以到現(xiàn)在為止，森發(fā)集團還沒有投資失敗的紀錄。盡管如此，森發(fā)集團的決策者們也已經(jīng)意識到應(yīng)該逐漸向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，通過專注于其中一個或幾個具有廣闊市場空間和高成長性的領(lǐng)域，實現(xiàn)把企業(yè)做強做大的目標。

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