外銷市場受人民幣升值、原材料漲價、勞動成本增加以及美國經(jīng)濟(jì)滑坡等諸多因素的制約，家具出口同比下滑，面對外銷市場的慘淡，家具企業(yè)開始把目光投向國內(nèi)市場。

   “我們**年產(chǎn)值曾達(dá)到4千多萬美金，去年下滑到1千4百多萬，工廠里的2000多名工人，減少到現(xiàn)在的700多人。”近日記者在采訪椿昇木業(yè)公司李昱廷總經(jīng)理，他感慨道外銷市場生意難做，迫使這個一直專注于美式家具外銷的企業(yè)從今年開始，不得不改變營銷渠道，從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。

    44萬平米的工業(yè)區(qū)里，工人操作著200多萬的機(jī)器，椿昇木業(yè)這樣的生產(chǎn)規(guī)模，就連國內(nèi)很多知名家具企業(yè)也無法達(dá)到。“我們在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)上都已經(jīng)完全沒問題，但是營銷網(wǎng)絡(luò)如何搭建，如何搭配團(tuán)隊，怎樣去建設(shè)自家品牌，這些都是需要去探討的問題。”習(xí)慣按單生產(chǎn)的外銷企業(yè)面對國內(nèi)市場，由于受到不同政治經(jīng)濟(jì)制度、民族文化、自然資源等因素的影響，很多埋頭于外銷生意的家具企業(yè)顯得有點(diǎn)無法適從。由于缺乏內(nèi)銷經(jīng)驗，轉(zhuǎn)做內(nèi)銷后并不如意，甚至以失敗告終。

     如果說外銷生意越來越難做，轉(zhuǎn)做內(nèi)銷也沒有那么的容易。

    宜華木業(yè)四年內(nèi)銷摸索進(jìn)退兩難

    宜華木業(yè)是廣東汕頭一家從事木家具、木地板等產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的外銷型公司。它從2006年在汕頭建立一站式家居體驗館開始轉(zhuǎn)內(nèi)銷，并以加盟的方式在各地建立專賣店。但不久之后就不斷出現(xiàn)加盟商倒閉，2007年宜華木業(yè)的內(nèi)銷份額僅相當(dāng)于外銷的1.28%，這個在國外銷售有不俗成績的品牌，在國內(nèi)卻遲遲未能打開市場。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，宜華木業(yè)缺乏成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)以及完善的售后服務(wù)體系是進(jìn)軍國內(nèi)市場受阻的關(guān)鍵，渠道建設(shè)是企業(yè)立足國內(nèi)市場的**步。

    從2010年開始，宜華木業(yè)再次向國內(nèi)市場發(fā)起沖擊，在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目上，宜華木業(yè)計劃在國內(nèi)建設(shè)16個宜華全球家居體驗中心，以盡快進(jìn)入國內(nèi)市場，擴(kuò)大影響力，提高占有份額。據(jù)悉，宜華木業(yè)在本次國內(nèi)市場計劃中擬投資10億元，全力打造宜華國內(nèi)市場知名家具品牌形象。 四年的摸索，擁有如此雄厚財力的宜華木業(yè)，內(nèi)銷道路也并不是一馬平川。

    亞力山卓 把“白宮御用家私”搬進(jìn)中國

    2007年，亞力山卓由面向國外市場的OEM企業(yè)開始了拓展中國市場的征途，由于有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)支撐，亞力山卓于2007年9月份在上海吉盛偉邦開了首家自營店，2007年12月在深圳開了旗艦店，接著相繼在北京、杭州、蘇州、長春等城市開了加盟店。

    亞力山卓不僅僅是定位高端，更是靠攏“奢侈品”，一張餐桌椅也以萬元為單位。這個打著“白宮御用家私”的品牌，把市場鎖定為站在“金字塔”頂尖的富人。亞力山卓在2010年里，規(guī)劃建立50-60家亞力山卓體驗店，但就目前境況上看，愿景與實際情況還是有些差距。

    中國現(xiàn)還處于發(fā)展中國家，能消費(fèi)奢侈品的消費(fèi)者還屬于少數(shù)，但亞力山卓堅持賣文化，賣品牌，賣設(shè)計，敢于游走在家具市場的頂端，走一條中國家具企業(yè)沒走過的路。我們佩服亞力山卓的勇氣，但這條沒有人走過路注定就十分的漫長，而且能否走到盡頭還充滿未知數(shù)。所以我們可以歸納地總結(jié)，市場定位，對轉(zhuǎn)型企業(yè)有著決定性的作用。

    外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷 關(guān)鍵在于老板思維的轉(zhuǎn)變

    外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，最為關(guān)鍵的不是人，不是錢，歸根到底是老板思維的轉(zhuǎn)變。祝偉華掌舵的“沙發(fā)巨匠”利豪國際演繹的則是一個成功轉(zhuǎn)型的例子。

    轉(zhuǎn)型前的利豪是一個生產(chǎn)型、出口型、外貿(mào)型的企業(yè)。轉(zhuǎn)型做國內(nèi)市場的利豪則學(xué)會了做品牌、做渠道。

    利豪董事長祝偉華認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。他明白，如果按照國內(nèi)一些知名的老品牌的傳統(tǒng)模式去操作的話，利豪根本無法和這些品牌競爭。因此，利豪量身定制了“會員制專賣模式”，打造起加盟70%，直營10%，聯(lián)營10%的多渠道銷售策略，完全推翻了過去家具行業(yè)的銷售模式。

“   品牌為王，渠道王中王。”祝偉華如此闡述利豪品牌戰(zhàn)略的精髓，事實上，轉(zhuǎn)型企業(yè)要在內(nèi)銷市場屹立不倒，最終還得靠品牌，而品牌之路卻也最難走。多年來利豪不斷加大品牌打造力度：“******”、“利豪杯”、“央視廣告投放”、“陳道明代言”等，一些列的品牌建設(shè)為利豪迅速傳播它的影響力。

結(jié)語：內(nèi)銷林林總總的細(xì)節(jié)變化，牽動的卻是整個公司思維和管理架構(gòu)的變化。在外銷時代，因為只需要按訂單生產(chǎn)，只要有質(zhì)量意識和時間觀念，而不需要有品牌意識和市場開拓意識，更不需要品牌維護(hù)和市場開拓人員。而做起內(nèi)銷之后，整個公司的架構(gòu)瞬間變得復(fù)雜，每個人的分工和工作事項都在發(fā)生變化。企業(yè)只有轉(zhuǎn)變思維，結(jié)合市場環(huán)境、自身狀況和消費(fèi)者的特點(diǎn)提出有效的定位，才讓自己在競爭中處于有利的地位。

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