為何家居企業玩多品牌戰略，成功的就沒幾個？
多品牌戰略，不是近些年才出現的概念，早在“大家居”口號開始打響之前，不少家居企業已經開始走向增品牌、擴品類之路。
地板營銷多品牌戰略內耗重
單項的地板品牌已不能適應逐漸細分的市場，為了能夠適應市場，并取得更多的市場份額，多品牌逐漸成為地板企業運營的新戰略。 品牌，是一個成熟的地板企業所必須塑造的。但是在細分的地板市場上，光有一個品牌顯然不能夠幫助企業在激烈的競爭中保有優勢。地板企業運行多品牌戰略不僅可以讓企業在細分的市場上擁有更多的發展空間，還能提高地板企業的競爭力。雖然，跨界正風靡地板市場，但相較之下運行多品牌更有利于地板企業的發展。 不過，地板企業運行多品牌戰略，有個不容忽視的問題——內耗。地板企業開展多品牌戰略，勢必要相應的人力與物力的配合，要塑造多個品牌所需要的資源之大可想而知。這就很容易造成地板企業內部運轉不協調。 會運營多品牌的地板企業必然是已有一個成熟的品牌做基礎，地板企業再塑造的品牌難免不會以主品牌為參照，不同的市場空間所需要的地板品牌也是不同的，子品牌若參照主品牌的運行戰略勢必會得不償失。而且，成功的品牌除了品牌文化、產品質量之外還需要有好的市場渠道。子品牌運營團隊為了能夠塑造出又一個成熟的地板品牌，難免會爭奪主品牌的市場渠道，從而引發內部矛盾。 況且，我國地板企業的品牌塑造才剛剛開始，對于多品牌運營更是摸著石頭過河。而多品牌的運營必須要有相應的制度作支撐、合理的資源配置為保障。地板企業剛剛運作多品牌，在制度和資源整合上必定存在著缺陷。在內部根基未穩的情況下，地板企業需加大內部資源的整合，避免地板企業因內部資源的分配不合理阻礙企業的發展。 (本文屬中國木業網原創，如需轉載請注明出處！)
地板企業多品牌戰略謹防內耗
如今，單個的地板品牌已經不能滿足大型地板企業的發展需求，不少主導型地板企業采取跨界的方式拓展市場，但隔行如隔山，地板企業跨界面臨的風險很大，若指揮不當甚至會導致根基不穩。于是乎，主導型地板企業開始嘗試多品牌發展策略。 地板企業發展多品牌戰略對于企業發展來說無疑有諸多益處。一方面，過去，地板行業因長期同質化的因素干擾導致市場大量的空間被浪費。現在，因走差異化路線漸成行業發展的主流，地板市場開始被細分，地板企業制定多品牌戰略能幫助企業定位不同的細分市場，突出各個產品的不同特點，擴大消費群體。另一方面，地板企業走多品牌戰略還可充實企業形象，對消費者而言也可免除審美疲勞。 不過，多品牌對地板企業而言也是不小的挑戰。能夠采取跨界發展的必然是市場上的主導型品牌，不過在已有的成功品牌的影響下，新品的研發與市場營銷難免不會受到影響，這對新品特色的體現與占領新興市場絕對是害大于利。 營銷渠道也是一個不容忽視的難題。若沒有好的市場營銷渠道，新品很難普及，可新的渠道建設企業勢必要重新花費時間、精力與財力，對企業資源難免造成浪費。但是若沿用舊的渠道，雖然品牌能夠快速上市，可渠道商的運作團隊與資源并沒有相應的增加，同時運營多個品牌對于渠道商來說必然是心有余而力不足。 況且，當前的地板企業普遍存在營銷資源配置不合理的問題，開展多品牌戰略極有可能出現企業資源投放浪費，造成整個品牌受損。 所以，地板企業的多品牌戰略是對地板企業扛內耗能力的一次考驗。地板企業要發展多品牌戰略若想減少內耗應有序發展，不可操之過急奠定堅實的基礎才是企業立足之本。 (本文屬中國木業網原創，如需轉載請注明出處！)
櫥柜企業多品牌戰略 需擺脫三大困擾
在市場激烈競爭之下，不少企業開始試行多品牌的管理戰略，以期通過不同的業務方向獲取更多的市場份額和利潤空間，櫥柜行業中也已經有不少的先行者。 核心價值缺乏差異性 國內櫥柜企業的品牌從表面上看都有自己的核心價值與品牌定位，但實際上同類櫥柜企業的核心價值缺乏明顯的差異性，這類品牌能夠暫時在市場占有一定的地位，是在國內高速經濟發展中消費者在消費的理性還不成性的產物，當隨著經濟處于穩定發展，消費者的綜合素質提高，對于品牌的要求也會越來越高，在品牌與自己的精神訴求不在同一條線上，消費者的購買欲望就不會強烈，當品牌受到消費者冷遇，品牌就會失去持續性動力，櫥柜企業的核心品牌就會迅速淪落，當核心品牌己經無法立足時，其它品牌還能存活嗎? 造成營銷內耗嚴重 多品牌在企業能夠實施肯定是櫥柜企業己經有一個品睡在市場上表現不錯，未來發展勢頭也很良好，再加一個品牌，滿足不同消費人群的需要，從而為公司增加利潤。在現實的操作中，我們會發現大多數主品牌渠道商也會同時經營公司的副品牌，同渠道同時經營櫥柜企業的多個品牌，好處能增加渠道商的歸屬感，品牌能快速上市，但缺點也很明顯，渠道商的運作團隊與資源是無法同時讓多個品牌能夠并架齊驅的，而營銷團隊也很因為渠道資源的爭奪而讓企業的品牌之間互相沖撞，反而櫥柜企業自己的品牌產生爭斗，阻礙發展，而讓竟爭對手受益。 企業需注重資源配置 營銷資源在企業總是屬于稀缺資源，櫥柜企業要想在激烈的市場競爭獨占鰲頭，就需要投入與回報率成正比的營銷資源。當前的櫥柜企業在營銷資源的配置上很多都缺乏合理的規劃，在資源的管控與投放上，人性化的方面太多，公司的主品牌己經成型，副品牌在各方面都欠缺，公司就會在副品牌上投入資源，當主品牌受到市場攻擊時，又調轉資源在主品牌上實行保護。九正建材網認為，櫥柜企業應祛除浮躁，丟掉浮華，扎實推進品牌大廈一磚一瓦的建設和打造。品牌需要時間的積淀，持之以恒是不變的信念;品牌需要營銷的增值，日積月累是不變的追求;品牌需要創新的推進，基業長青也是品牌的夢想;品牌需要管理的提升，管理出效益是企業永恒的主題，更是品牌得以持續發展的堅強后盾。
兒童地板企業多品牌戰略需合理配比
企業實踐多品牌戰略，一則是為了能夠占領更大的市場份額，一則是為企業未來的集團化發展奠下根基。具體上來說，多品牌戰略是指企業具有一定規模后，利用自己建立的知名主品牌，再延伸發展處多個子品牌的戰略計劃。這些品牌之間存在一定關聯，但不是毫不相干，相互脫離的。 地板行業發展三十余年，出現了很多成熟的品牌。有的企業在現有基礎上已邁入到品牌運營的行列當中，甚至少部分地板品牌已經開始跨界發展。此外，多品牌運營操作成為地板企業拓展發展空間時較為常見的手段。但是多品牌經營策略并非適用于每家企業。地板企業是否利用該策略謀求發展，還需要理智抉擇。 “日化品行業的很多公司，實行多品牌戰略都取得了較為顯著的成績。然而對于地板等家裝行業來說，多品牌戰略幾乎未見走得特別成功的。不過也不能因為成績不夠理想就盲目抗拒。有的企業建立多個品牌，是為了準確定位市場，突出品牌形象。可如果是尚未成熟的地板企業，主品牌尚未發展完全，就盲目建立下屬子品牌，不僅不利于主品牌形象發展，還會分散消費者視線。”著名PVC兒童地板生產廠家——孩之寶兒童地板的市場總監這樣說道。 多品牌戰略能夠帶來更多曝光機會毋庸置疑，但是否都是有效的曝光那還需進一步商榷。企業的運營和營銷成本都是有定值的，如果沒有進行風險評估就盲目配置，很可能會造成“血本無歸”的后果。在主牌發展成熟后，未來發展呈現良好趨勢，兒童地板企業再考慮發展副牌可能更為合適。主牌還處于“朝不保夕”的現狀，開設副牌以期來解決困境的話，也許會有用，但也可能使得企業促襟見肘的處境進一步加深。
地板企業實施多品牌戰略 需扛得住“內耗”
目前，地板行業已經處于成熟的發展階段，不少地板企業已經邁入到品牌運營當中，甚至也有部分強勢地板品牌已經走入了跨界的發展路子，也有企業開始進行多品牌的運營操作，然而并非所有的企業都能靈活運用這一策略，能夠讓多品牌戰略走的一帆風順還需考驗企業綜合實力。 地板企業實施多品牌戰略 需扛得住“內耗” 多個品牌能較好地定位不同利益的細分市場，強調各品牌的特點，吸引不同的消費者群體，從而占有較多的細分市場。國內企業實現多品牌戰略已有多年，但能夠讓多品牌戰略走的一帆風順的并不多見，由于多品牌策略實施不夠理想最后讓地板企業走入泥潭的也并不少見，在企業的多品牌戰略實施中，大多會出現幾種現象困擾發展。 多品牌戰略容易造成營銷內耗嚴重 多品牌戰略實施無疑能增加地板企業銷量，多路出擊，有序發展是每個企業的掌舵人都想要的局面。多品牌在企業能夠實施肯定是企業己經有一個品睡在市場上表現不錯，未來發展勢頭也很良好，再加一個品牌，滿足不同消費人群的需要，從而為地板企業增加利潤。 主品牌發展的較好，副品牌在上市場過程中，就有不同的營銷團隊在操作，新品牌上市難度必然大，營銷團隊必然會錯用老品牌的資源，渠道資源肯定為首選，在現實的操作中，大多數主品牌渠道商也會同時經營地板企業的副品牌，同渠道同時經營企業的多個品牌，好處能增加渠道商的歸屬感，品牌能快速上市，但缺點也很明顯，渠道商的運作團隊與資源是無法同時讓多個品牌能夠并架齊驅的，而營銷團隊也很因為渠道資源的爭奪而讓企業的品牌之間互相沖撞，反而企業自己的品牌產生爭斗，阻礙發展，而讓竟爭對手受益。 多品牌戰略下 企業需注重資源配置 營銷資源在地板企業總是屬于稀缺資源，企業要想在激烈的市場競爭獨占鰲頭，就需要投入與回報率成正比的營銷資源，在企業多品牌戰略的前行過程中，營銷資源的投放就會出現交叉與重復，也會有爭搶。 當前的地板企業在營銷資源的配置上很多都缺乏合理的規劃，在資源的管控與投放上，人性化的方面太多，地板企業的主品牌己經成型，副品牌在各方面都欠缺，地板企業就會在副品牌上投入資源，當主品牌受到市場攻擊時，又調轉資源在主品牌上實行保護。企業的每個品牌所面對消費群體不一樣，但在資源投放的交叉中，致使資源浪費，最后造成整體品牌受損。 企業實行多品牌戰略，也是為了讓企業能夠發展更加占據更大的市場份額，為企業的發展奠定根基，但企業的多品牌戰略要能有序發展，實行多品牌的“321”工程是十分必要的。
多品牌戰略是考驗也是機遇 企業要穩扎穩打
多品牌戰略是指櫥柜企業根據產品所在市場獲得的不同利益針對性的使用不同的品牌決策戰略。要強調各品牌的特點，吸引不同的消費群。要經營一個品牌已經很難了，要多品牌經營更能考驗櫥柜行業。 在市場競爭之下，不少企業推出了多品牌戰略，希望通過不同的業務方向獲取更多的市場份額和利潤空間，比如廚電巨頭進軍實木櫥柜行業就是明例。但多品牌戰略除了助推企業規模的擴張之外，也可能造成品牌定位之間的沖突，反而降低了企業有限資源的利用率。 多品牌經營不易 多品牌經營可以對于企業的品牌建設來說是有很大的影響。可以多占鋪貨面積，多個品牌就可以取得更多的鋪貨面積，增加了本企業產品被選中的機率。可以給低品牌忠誠者提供更多的選擇，低品牌忠誠者或無品牌忠誠者常發生品牌轉移。 在櫥柜行業要打造一個知名品牌并不是一件易事，需要花費大量的人力、物力和時間。而品牌要歷經市場的多重考驗，包括產品、技術、銷售、管理、售后等全方位工作都必須過硬。這就需要企業投入大量的資金，否則一個環節上的失誤就可能前功盡棄。 前進步伐應穩扎穩打 多品牌戰略是利益與風險共存的。對于部分具有實力的櫥柜企業的長遠發展也必然會產生積極影響。縱觀櫥柜圈內施行多品牌發展戰略的企業往往存在，新品牌的推廣費用非常大，營銷成本大，使原本有限的資源分配更加緊張的問題。一個品牌成為世界知名品牌往往要經歷幾十年的時間，有時甚至要上百年的時間，保持品牌的信譽也是非常困難的。 一個品牌能經營好已經是非常困難的事，多個品牌的經營更是難上加難，因此經營多種品牌的櫥柜企業要有相對雄厚的實力，但是許多櫥柜企業自身不完善，還并不具備這種發展實力。 筆者認為，實木櫥柜企業應祛除浮躁，丟掉浮華，扎實推進品牌大廈一磚一瓦的建設和打造。品牌需要時間的積淀，持之以恒是不變的信念;品牌需要營銷的增值，日積月累是不變的追求;品牌需要創新的推進，基業長青也是品牌的夢想;品牌需要管理的提升，管理出效益是企業永恒的主題，更是品牌得以持續發展的堅強后盾。 截獲品牌轉移者的唯一辦法是提供多個品牌。可以降低櫥柜企業風險，沒有將公司的美譽度維系在一個品牌的成敗上。各品牌具有不同的個性和利益點，能吸引不同的消費者。
櫥柜多品牌戰略發展利益和風險共存
在市場競爭之下，不少企業推出了多品牌戰略，希望通過不同的業務方向獲取更多的市場份額和利潤空間，比如廚電巨頭進軍櫥柜行業就是明例。但多品牌戰略除了助推企業規模的擴張之外，也可能造成品牌定位之間的沖突，反而降低了企業有限資源的利用率。 多品牌經營不易 多品牌經營可以對于企業的品牌建設來說是有很大的影響。可以多占鋪貨面積，多個品牌就可以取得更多的鋪貨面積，增加了本企業產品被選中的機率。可以給低品牌忠誠者提供更多的選擇，低品牌忠誠者或無品牌忠誠者常發生品牌轉移。 在櫥柜行業要打造一個知名品牌并不是一件易事，需要花費大量的人力、物力和時間。而品牌要歷經市場的多重考驗，包括產品、技術、銷售、管理、售后等全方位工作都必須過硬。這就需要企業投入大量的資金，否則一個環節上的失誤就可能前功盡棄。 前進步伐應穩扎穩打 多品牌戰略是利益與風險共存的。對于部分具有實力的櫥柜企業的長遠發展也必然會產生積極影響。縱觀櫥柜圈內施行多品牌發展戰略的企業往往存在，新品牌的推廣費用非常大，營銷成本大，使原本有限的資源分配更加緊張的問題。一個品牌成為世界知名品牌往往要經歷幾十年的時間，有時甚至要上百年的時間，保持品牌的信譽也是非常困難的。 一個品牌能經營好已經是非常困難的事，多個品牌的經營更是難上加難，因此經營多種品牌的櫥柜企業要有相對雄厚的實力，但是許多櫥柜企業自身不完善，還并不具備這種發展實力。 筆者認為，櫥柜企業應祛除浮躁，丟掉浮華，扎實推進品牌大廈一磚一瓦的建設和打造。品牌需要時間的積淀，持之以恒是不變的信念;品牌需要營銷的增值，日積月累是不變的追求;品牌需要創新的推進，基業長青也是品牌的夢想;品牌需要管理的提升，管理出效益是企業永恒的主題，更是品牌得以持續發展的堅強后盾。
蔚林木業與中國木業網啟動多品牌戰略合作
（中國木業網訊）11月26日，泉州市蔚林木業有限公司與中國木業網多品牌戰略合作正式啟動。在協議期限內，雙方將共同努力，做好合作項目的推進落實。 蔚林木業創建于2008年，是文化部藝術服務中心中國紅木家具形制文化研究院直屬單位。主營世界級名貴硬木——大葉黃花梨，同事著力打造神形兼備的原創中式家具。優質的選材，與世界同步的信念，頂級的匠師設計以及一絲不茍的精工制造，讓蔚林木業的作品在舒適性和功能性上達到一個完美平衡，經久不衰。 近年來，中國木業網與全國各地多家木業企業持續開展深入交流合作，合作成效日益顯現，對推進網企合作雙贏具有積極作用。
中小地板企業是實行單一品牌還是實行多品牌戰略好
多品牌策略包括同類產品多品牌策略和不同類產品的多品牌策略，采用這兩種情況的企業成功者有之，失敗者有之。對于同類產品，可以采用多品牌策略，但是執行起來也要慎之又慎。 多品牌策略可以成就企業，也可以成為企業的“殺手”。即使是大中型企業，搞多品牌策略也未必玩得轉，除了多品牌策略“正”的一面，也不能忽略其“負”的一面。那么，多品牌策略能給企業帶來那些負面的影響呢？ 1、采取多品牌策略，增加品牌營銷成本費用。如果企業一旦決定采取“品牌戰略”，那企業就注定要走上長期承受和付出之路，諸如品牌建設、廣告、維護等費用不斷發生，否則就不能完成品牌積累？ 2、采取多品牌策略，造成企業資源的浪費。浪費資源包括很多，諸如人力資源、資金、原有品牌資源等方面。同類產品如果繼續沿用原品牌的話，市場成長速度可能會快，營銷推廣費用也可能低。 3、相互分流客戶，造成內部多品牌的“相克”。不存在品牌之間的絕對互補，互補只是相對的。就連目前在業界認為多品牌企業成功的企業寶潔公司也曾經遭遇過這樣的困擾。 4、增加了品牌管理的復雜度。相同企業的品牌重復建設，增加營銷推廣費用和成本，無法發揮集團的品牌優勢，甚至發生自家品牌的內訌，品牌管理問題會令領導層痛苦不堪。其實，很多大公司母公司與子公司之間、母品牌與子品牌、主品牌與副品牌之間較為復雜，只有充分整合他們的資源（包括品牌形象、品牌文化、品牌理念等）才能發揮合力。 對于企業推行多品牌策略，那些規模較大的企業有很多寶貴的經驗可以借鑒。但是，要知道這是很多大企業在推行多品牌策略道路上努力或艱辛的結晶，他們成功過也失敗過，更困惑過。為走捷徑，不妨學一學成功企業的操作經驗 1、各品牌之間定位要存在差異性。當然，差異可以表現在多個方面，諸如概念、價格、產品包裝、消費群體等方面。 2、確保品牌之間的互補性。主要是指在市場上的互補，各品牌在市場上扮演不同的品牌角色，相互呼應，形成一個強大的品牌陣營。同時，更可以共同打造一個更趨于完整的品牌鏈。 3、多品牌的統一規劃與管理。要注重品牌之間形象的關聯性、文化的共融性、品牌理念的趨同性，納入一個大的品牌管理體系，否則必然導致品牌戰略紊亂，并成為企業進一步發展的抗性因素。 4、采取多品牌策略應使總利潤增加，而不是“分流”。做企業的本質是贏取利潤，而企業競爭的最根本體現在降低成本和提升利潤上，任何導致長期企業利潤下滑的經營行為都有悖于常理，更不可取。因此，創立多品牌不是為了分流品牌利潤而是為了創造更大的利潤，以此作為衡量多品牌策略的一個重要層面。
