緬甸木材工業呼吁管理部門強化對出口的核查
近期，緬甸媒體Daily Eleven登載了一組等待出口的初加工原木的照片，相關文章介紹說這些經過剝皮和初步截頭的柚木原木正在裝入集裝箱然后出口。2014年，緬甸開始禁止原木出口。但是，這些正在裝運的原木據稱屬于柚木單板背板的范疇。這類產品不在禁止出口之列。一位業內人士指出，這些明顯經過截頭和剝皮的原木被列入不符合的類別，其目的就是規避原木出口禁令。 據揭發，去年曾有3500t柚木木皮背板原木裝運出口。單板級別的柚木原木在采伐的全部原木中只占很小的比例。當地制材廠的人認為不可能有如此大比例的單板級原木，采伐到的原木大部分只能達到制材級。緬甸國內的木材工業正在呼吁有關管理部門強化對出口的核查。為了防止出口商違反出口禁令，木材工業已經提出建議建立有資質的核查隊伍在出口前對貨物的登記和種類進行檢查。
進入微利時代 櫥柜企業如何提升管理效益?
櫥柜行業經過多年的發展，伴隨著國內經濟發展進入到“新常態”，企業的利潤增速也逐漸放緩。在消費者需求變化、房地產市場區域平穩、市場競爭激烈等多重影響下，櫥柜企業內部管理也面臨挑戰。 櫥柜企業需注重提高管理效率 環境的劇烈變革使得櫥柜企業基于機遇、資源和關系的傳統增長模式已經見頂，必須要依托人才和組織治理模式這一系列的改造才能產生可持續的競爭優勢。櫥柜產業人才缺乏、流動過度，大部分櫥柜企業缺乏明晰戰略指導下，以組織獨特的競爭力打造為目標的組織管理和人才培育體系。圍繞戰略，實現“組織效率極致化和組織的高度彈性化”的“組織能力基因工程”勢在必行。 改革人力管理模式 實現顧客價值 傳統企業的人力管理主要目標在于規范，在于人力成本的降低和風險規避。組織能力基因工程的目標在于提升組織相對于對手的競爭能力和作用于顧客的價值。傳統人力管理多半善于模仿標桿做法，組織能力基因工程卻需要基于每個企業的不同競爭戰略、不同的顧客價值承諾定制管理方法。通過組織能力基因工程，櫥柜企業才能一方面實現管理效率的極致化，使得企業在常態化的低利潤時代生存下去，另一方面將企業對顧客的價值承諾扎扎實實的踐行下去，獲得目標顧客的絕對擁護，形成一定程度的利潤，超越白熱化競爭的紅海，贏得未來在地球上生存下去的“球籍”。 總之，高利潤時代已經過去，櫥柜行業已經進入到了微利常態。在全新的時代背景下，櫥柜企業要適應這個時代的發展，就必須進行改革，尤其是管理上的改革，唯有這樣櫥柜企業才能贏得新的未來。
木門企業發展要回歸理性 做好資金鏈管理
木門企業近年來的發展非常迅速，也吸引了不少投資人的注意，這對木門行業發展來說是個大好消息。但隨著隊伍越來越壯觀，企業需要回歸理性，不能盲目發展需要控制好資金鏈，否則會讓企業面臨淘汰的局面。 規范財務制度有效控制資金鏈 事實上，從前幾年開始，家居行業就已經陷入資金短缺狀態，一些頗為知名的企業紛紛陷入資金斷裂的窘境，不少企業面臨關門閉店等事件都是如此。中小企業陷入資金短缺的原因，歸罪于經濟形勢不好，市場環境不好嗎?答案是外部原因并不能定生死，探究每一個出現資金困境的企業，企業自身出現失誤才是主因：有些管理者的戰略失策;有些老板在企業盈利時亂投資，且投資失敗;還有些企業盲目擴張，導致入不敷出。 對資金的渴望，有些老板選擇了上市，有些老板上市之路走得艱難，就開始依靠借債。當銀行貸款難，不得已選擇的高額民間借貸與自身業務收益相差甚遠時，企業又給自己挖了一個難填的大坑，倒閉風險必然加大。在木門行業逐漸遠離豐厚利潤回報的當前，有效的資金鏈管理將是企業必須認真研究的一門功課。控制成本、規范財務制度，開拓電商渠道、下沉至低成本渠道等都是應對資金壓力的方法。脂肪厚了，再加件棉衣，才不至于在冬天挨凍。 企業發展要回歸理性不能盲目 一位家居企業負責人在談到個別企業盲目擴張的情況時指出，盲目擴張就是超出企業現在的能力和實力去鋪開一個還控制不了的大規模，或者說是有規模但沒利潤、沒效益的項目，這些項目可能致使企業高負債、高負荷。有些企業在項目規劃和建設上過于強調規劃的宏偉壯觀，落地卻遙遙無期。再拖幾年，當初描繪的宏偉藍圖，50%都實現不了。木門企業“運營為王”的生存方法基本相同，閉店關店的理由也基本一致，都是不理智導致的。 業內資深專家總結說，正所謂有多大的胃就吃多少飯，家居企業也好，木門企業也好，經營一定要考慮風險在前，一定要緊跟市場，避免出現盲目盲從的現象。不理智造成資源浪費，造成行業失信，造成市場混亂。從這種意義上來說，木門企業理性回歸才是關鍵。 總的來說，木門企業的發展首選要保障資金的充裕，同時還需要從自身發展實際情況出發，合理擴展市場，做到穩健發展，才能穩占市場。
家居利潤持續走低 衣柜業提高經營管理效率
近年來，衣柜企業面臨的生產經營成本壓力越來越大，銷售利潤不斷下滑，因此，在整個衣柜行業，“暴利”時代一去不返的言論此起彼伏。那么，除開外部環境的因素之外，還是哪些因素導致企業利潤下滑呢?在業內人士看來，賣場與經銷商的矛盾是其中之一。 家居行業利潤持續走低 有人表示，家居行業有兩個特點：第一是暴利，據說從出廠到最終消費者手里，大概要加價3—5倍;第二是薄利，據國家權威部門早前統計，家居行業平均利潤率只有3%，特別是現在，各個環節的人都在說不賺錢。然而，不少家居從業者透露，很多家居企業一般都能做到15—20%的利潤，甚至高的可以做到對半賺。可是，隨著近年來外在環境壓力的日益增大，這種豐厚的利潤也在經受很多挑戰，家居行業利潤一直在走低是誰都不可否認的事實。 最近幾年，家居行業形勢維艱，各方勢力瞄準賣場的“火力”特別足：都說賣場是“爺”，經銷商是“孫子”;“孫子”經常埋怨“爺們”不設身處地為自己著想，捆綁著自己全國到處開店;埋怨他們為富不仁，經濟危機來臨時不幫襯著自己一把，租金不減，甚至變相漲租。很多家居賣場靠機遇、靠地租、靠資產升值確實對實業甚至對流通構成了很大壓力。 衣柜企業加快變革 提高經營管理效率 在業內人士看來，暴利最終還是被家居行業企業經營管理的低效率給吃了!因此，對于衣柜企業來說，提高經營管理效率勢在必行。而要提高行業效率、企業效率，根本還在于企業做大做強，提高市場集中度，進而形成一個良性循環：衣柜品牌要學著向規模經濟、范圍經濟或其它壟斷性創新要利潤;賣場與經銷商則要首先學會向流通和服務，進而向規模化、連鎖化、標準化要利潤。 不過，正所謂知易行難，如何打破衣柜企業以往的路徑依賴，讓朝著這個方向的變革切實可行，則是一項更值得琢磨的課題。日本企業之父澀澤榮一認為，要使一件事物有進步，必定得依賴人們有一種強烈的欲望，充分地去謀利，才能成功，否則決難有所進展。 換句話說，很多變革與進步都是逼出來的。在這種情勢下，衣柜企業變革需接受被逼的準備。
木門企業發展需加強團隊建設 從管理原點出發
一個企業不在于有多少人，而在于有多少企業人。如果沒有共同的價值觀，行為理念和做事方式的團隊，企業就如一盤散沙，沒有凝聚力和戰斗力。因此，木門企業發展需要加強團隊建設，從管理的原點出發，抓住核心和根本，通過系統化的方法和工具統一員工價值觀和行為方式，打造目標一致，理念一致，步調一致，行為一致的團隊。 一、團隊建設把握三大要素 團隊建設把握好一形二勢和三魂，形是指，樹立團隊的統一形象，團隊建設首先從形象開始，要看起來像一個團隊;設計木門企業形象標準，如裝著、形象禮儀、企業LOGO等。勢是指，士氣比武器重要，形式比內容重要，領導人要有領導狀態，讓狀態升騰能量，能量會決定結果，做到順勢而為，不斷借勢造勢。魂是指，人走在一起不是團隊，心走在一起才是團隊;團隊建設員工占領員工的思想陣地;做好團隊文化梳理，及落地工具和方法。 二、團隊建設依靠領導帶動 員工不會聽領導怎么說，員工永遠會看領導怎么做。首先，領導需要有做大事的信念，沒有做大事的信念就無法承載員工的夢想，員工就不會跟隨;領導要將夢想堅定的賣給員工，有多少員工相信就會凝聚多少人;制定個人戰略，用目標來統一和牽引員工行為。其次，領導需要有成就員工之心，追求個人成功的領導都將走向毀滅，唯有承載員工生命的領導方能生生不息;能帶領人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否讓人們相信你心中裝著他們的利益;在接觸點上精細化設計感動員工，員工感動只會做一件事：誓死追隨。最后，領導需要有良好的溝通技能，不要把自己太當領導，放低身段，走到群眾中去;具有較強的溝通技能。最后，領導需要身先帶動，要員工做到的，自己首先做到;制度執行，領導身先帶動，其余一切都是蒼白無力;責任擔當，領導身先帶動，身教大于言教。 三、團隊建設要聚集員工的心 培養團隊榮譽感，沒有團隊精神就是一群烏合之眾，沒有團隊榮譽感的人永遠無法成為領導的心腹，也永遠無法凝聚他人。領導要勇于擔當，我承擔，我受益。勇于擔當是能力成長的階梯;勇于擔當才能獲得信任，擔當大任;犧牲小我，完成大我，從企業大局出發。領導要對目標的執著，有目標的人在生活，沒目標的人在流浪;只有將目標轉換為成果，成果才能改變木門企業和個人的命運;成功的秘訣就是堅持。 四、用機制來塑形和保駕護航 首先，建立競爭機制，人進步是因為有危機感，競爭產生對抗，對抗產生效率，從而激發員工的團隊榮譽感和競爭意識。其次，建立獎懲機制，人皆是趨利避害，設計合理的獎懲機制引導和驅動員工行為，獎要及時，要獎得心花怒放，罰罰不過夜，罰得膽戰心驚。最后，明確職責和制度流程，責任具有稀釋和跳躍兩大定律，用明確的職責和流程鎖定責任，不給推卸留下空間，建立一對一責任反饋機制，建立木門企業制度管理體系。
開展供應鏈管理對于中國木材行業具有里程碑的意義
10月30日，2015首屆中國木材與木制品市場供應鏈大會在河南漯河舉行,江蘇省大豐市大豐港木材產業發展有限公司董事長兼總經理張淵濤做《接軌國際市場 全球配置資源 攜手譜寫木材行業新華章》報告。作為江蘇中部沿海新興港口城市，大豐發展優勢獨特，前景廣闊。生態環境優越，是國家衛生城市，國家可持續發展先進示范區。 開展供應鏈管理對于中國木材行業具有里程碑的意義。中國進入經濟新常態以來，面對錯綜復雜的國際國內形式，中國木材與木制品行業發展的腳步有所放緩。然而，危機與機遇并存 ，壓力與動力共生，如何在重重迷霧中尋找曙光，重拾信心，顯得尤為重要，供應鏈管理理念為重啟木材與木制品行業快速發展模式提供了新的途徑。大豐市作為中國東部沿海新興的一座城市，既有廣饒的發展空間，又有優厚的發展歡迎，既有海陸空高度發達的交通運輸網絡，又有電商和大數據時代發展的前瞻，既有國內最新工藝技術做支撐，又有做大做強的木材產業鏈壯志雄心。
效率、效果、效益 木門企業管理需三效合一
一棵樹，最大的根本是其根系，沒有根系也不會有其樹干，更不會枝繁葉茂。管理也有其根系。這根系其實就是其規律。中國大大小小的企業有幾百萬家，為什么過了多年以后，這些企業存活下來的只是10%到20%的少數，關鍵原因還在管理，木門企業亦如此。 增強組織能力勢填補管理黑洞 如今，一方面環境的劇烈變革使得木門企業基于機遇、資源和關系的傳統增長模式已經見頂，必須要依托人才和組織治理模式這一系列可改造的“異質資源“才能產生可持續的競爭優勢;另一方面木門產業人才缺乏、流動過度，大部分木門企業缺乏明晰戰略指導，在這種情況下，木門企業以組織獨特的競爭力打造為目標的組織管理和人才培育體系，增強組織管理能力勢在必行。 商業模式、核心競爭力、組織管理能力的含義 對于木門企業來說，商業模式是指“為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案”。簡而言之就是你通過什么途徑或方式來賺錢。 核心競爭力，是指“企業相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異”。簡而言之就是木門企業所具備對手短期內無法超越的資源和能力。而組織管理能力，是指“企業在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各要素投入轉化為產品或服務的能力”。簡而言之就是整合資源，優質高效地提供市場服務的能力。 木門企業增強組織管理能力勢在必行 一般而言，組織管理能力與傳統企業的人力資源體系規范化雖然著力的范圍基本相同，但目標和方法卻截然不同，傳統木門企業的人力管理主要目標在于規范，在于人力成本的降低和風險規避。組織管理能力的目標在于提升組織相對于對手的競爭能力和作用于顧客的價值。傳統人力管理多半善于模仿標桿做法，組織管理能力卻需要基于每個企業的不同競爭戰略、不同的顧客價值承諾定制管理方法。因此，木門企業首先要做的是認清組織管理能力的與眾不同。 提高效率與效果的目的，無非是企業為了追求經濟效益與社會效益。沒有效益，企業就沒有辦法生存與發展，這是很現實的問題。總的來說，木門企業只有增強組織管理能力，才能在與競爭對手投入相同的情況下，創造更高的商品價值，擁有更大的市場競爭優勢，搶占更多的市場份額。
衣柜市場競爭激烈 增強組織管理能力勢在必行
當下，衣柜市場競爭日趨白熱化，企業銷售利潤不斷下滑，在這種情況下，衣柜企業只有提高經營管理效率，實現資源利用的最大化，才能擴大企業的盈利空間。換言之，衣柜企業若想在激烈的行業競爭中繼續生存下去，增強組織管理能力勢在必行。 衣柜企業增強組織管理能力勢在必行 如今，一方面環境的劇烈變革使得衣柜企業基于機遇、資源和關系的傳統增長模式已經見頂，必須要依托人才和組織治理模式這一系列可改造的“異質資源“才能產生可持續的競爭優勢;另一方面衣柜產業人才缺乏、流動過度，大部分衣柜企業缺乏明晰戰略指導，在這種情況下，衣柜企業以組織獨特的競爭力打造為目標的組織管理和人才培育體系，增強組織管理能力勢在必行。 正確理解商業模式、核心競爭力和組織管理能力 對于衣柜企業來說，商業模式是指“為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案”。簡而言之就是你通過什么途徑或方式來賺錢。 核心競爭力，是指“企業相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異”。簡而言之就是衣柜企業所具備對手短期內無法超越的資源和能力。而組織管理能力，是指“企業在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各要素投入轉化為產品或服務的能力”。簡而言之就是整合資源，優質高效地提供市場服務的能力。 衣柜企業具體如何增強組織管理能力? 一般而言，組織管理能力與傳統企業的人力資源體系規范化雖然著力的范圍基本相同，但目標和方法卻截然不同，傳統衣柜企業的人力管理主要目標在于規范，在于人力成本的降低和風險規避。組織管理能力的目標在于提升組織相對于對手的競爭能力和作用于顧客的價值。傳統人力管理多半善于模仿標桿做法，組織管理能力卻需要基于每個企業的不同競爭戰略、不同的顧客價值承諾定制管理方法。因此，衣柜企業首先要做的是認清組織管理能力的與眾不同。 總的來說，衣柜企業只有增強組織管理能力，才能在與競爭對手投入相同的情況下，創造更高的商品價值，擁有更大的市場競爭優勢，搶占更多的市場份額。
木門企業家族管理 常見的四大弊端
木門企業在其發展的過程中逐漸形成了自己特有的經營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著木門企業的成長，猶如幼兒向兒童過渡一樣，它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等，木門企業原來管理模式的優勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙木門企業進一步發展的羈絆。 一、業主個人產權 大多數家族木門企業是以個人產權或家族產權為主體的業主個人產權，所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體。在產權歸屬上，大多數家族木門企業沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創業、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由于產權問題而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響木門企業的團結、造成效率低下，重者會引起木門企業的解體、成為木門企業崩潰的導火索。 二、以親友為主體 以親友為主題親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發現，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以是8—12人”。我國的家族式木門企業大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經驗、能力、水平不足，進而影響了木門企業經營管理效果的提高。 三、制度建設風險 制體制。家族木門企業的管理決策大多是業主個人說了算，并由業主承擔責任和風險。在公司經營初期，這種決策機制有助于統一領導，并迅速采取措施具有一定的優勢，但當公司規模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導致決策失誤，為公司帶來損失，這種責任與風險由業主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險;而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發展效果可想而知。 四、項目心理干擾 木門企業行為易受短期行為與投機心理干擾。家族木門企業的經營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經營，有時會因此導致經營者的短期行為與投機心理。一旦家族木門企業規模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族木門企業帶來致命的傷害。
地板企業或可從配送能力和管理能力尋突破
對于很多家居建材企業來說，2015年是一個轉型變革的關鍵之年。近年來，一系列內外因素的影響，使得建材企業的發展陷入了較為尷尬的境地之中。盡管地板行業是其中發展較為成熟的產業，但也敵不過大環境下的影響。在相對低迷的環境之中，地板企業又該如何尋求發展出路呢? 及時高效的配送能力助力企業打通渠道 現在不僅是大魚吃小魚的年代，更是快魚吃慢魚的年代，因此，既然是從坐商到行商。行的工具不可缺少。它要求經銷商要想更好地服務于下游客戶，必須具備完善的配送能力。其中包括暢通的物流配送體系，地板經銷商要設立相關的物流配送部門來行使這項功能。要構建相關的組織架構和職能，要有具體的人員分工，建立和健全相關的規章制度和流程，使人盡其責，物盡其用，獎優罰劣，確保產品配送暢通。 地板經銷商組建適合市場需要的物流隊伍。除了自己要有優秀的配送隊伍之外，還要有一定數量的運輸和配送車輛(或社會車輛)，此外，地板經銷商還可以通過第三方物流，或者是物流外包的形式，來拆分相關的物流配送職能，從而讓自己集中精力做好市場營銷工作，不斷拓展銷售區域，讓自己做強、做大。 全方位的管理能力指導企業打開市場 在原來坐商時代，經銷商既當老板，又當推銷員，甚至還擔當裝卸工、司機等等角色，但隨著規模的擴大，人員的增多，特別是分工的不斷精細，管理便成為經銷商需要快速掌握的基本技能，只有會管理、善于管理，經銷商才能走出“個體戶”的圈子，從而走上企業化的管理高度。 管理，是很多地板經銷商的發展短板，也是束縛經銷商快速突破的重大瓶頸。地板經銷商需要具備的管理能力包括如下人員管理、財務管理、倉儲管理等。在諸多管理中，看上去是企業的經營，實則是一門學問，更是指導企業是否能夠長遠發展的關鍵，在這個過程中，明確管理方向，提升管理高度也成為亟需正視的問題。 眾所周知，地板的產品質量一直以來都是企業發展的關鍵，在當下市場上，除了產品品質，還有很多方面會影響到企業的發展，其中配送能力和管理能力作為企業極易忽略的方向，必須引起企業的關注。而在這個過程中，也需企業有持之以恒的精神，唯有堅持住原本的規劃方向，才能達成最終的預期目標。
